Кадровая политика КазМунайГаз

или по рекомендации проверенных людей.  
 -  Меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.  
 -  Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.  
 -  Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.  
 -  Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий.  Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.  
 -  Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.  
 -  Самая важная проблема работников предприятия малого бизнеса. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РК.  
 На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты - как единомышленники.  
 Существенно различаются стартовые условия предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей, что дало им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие своего персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и сказывается на более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.  
 Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.  
 В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности.  
 Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.  
 Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности таких предприятий можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:  
1. место работы и место жительства находятся близко друг к другу;  
2. работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;  
3. близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;  
4. достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;  
5. у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;  
6. работники могут принимать участие в процессе принятия решений;  
7. заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;  
8.участие в доходах предприятия;  
9.работники могут стать акционерами или партнерами.  
 Не все из перечисленных пунктов доступны каждому предприятию малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.  
 В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.  
 На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом   занимается либо   руководитель организации,

либо  сотрудник, которому эта работа поручена.  
 В классическом  понимании  в  функции управления  персоналом

 входят следующие виды деятельности:  
1. планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;  
2. формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;  
3. организация труда - расстановка кадров, распределение и перераспределение  обязанностей,  установление режимов труда и отдыха и т.д.;  
4. обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);  
5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;  
6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;  
7.охрана труда и здоровья;  
8. формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;  
9. ведение информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.  

2. Особенности  кадровой  политики на примере  АО «КазМунайГаз»

2.1. Характеристика АО «КазМунайГаз» 

     АО  «НК «КазМунайГаз» (КМГ) — казахстанская национальная нефтяная компания. Полное наименование — Акционерное общество «Национальная компания «КазМунайГаз». Штаб– квартира — в Астане.

     Образовано  указом президента Казахстана от 20 февраля 2002 года путём слияния ЗАО «ННК „Казахойл“» и ЗАО «НК „Транспорт нефти и газа“».

     АО  НК «КазМунайГаз»: высокоэффективная  и конкурентоспособная интегрированная  нефтегазовая компания, соответствующая  высочайшим стандартам безопасности производственной деятельности.

     АО  НК «КазМунайГаз» является собственником 44 нефтегазовых месторождений на суше в Мангистауской и Атырауской области.

     Общая площадь месторождений составляет 837, 4 км2. Производственные подразделения  компании функционируют более 90 лет, а специалисты обладают глубокими знаниями и большим опытом.

     АО  НК «КазМунайГаз»  обеспечивает 65% транспортировки  нефти, 100% транспортировки газа, 50% танкерных  перевозок, которые осуществляются в Республике Казахстан. Транспортировку  нефти ттгопроводами осуществляет АО «КазТрансОйл», транспортировку газа – АО «КазТрансГаз», танкерные перевозки осуществляет АО «Национальная морская судоходная компания «КазМорТрансФлот».

     Компания  управляет основными нефтеперерабатывающими активами на территории Казахстана (ТОО  «Атырауский НПЗ»; ТОО «ПетроКазахстанОйл Продактс»; АО «Павлодарский НХЗ»), а также владеет нефтеперерабатывающими заводами в Румынии.

     АО  НК «КазМунайГаз» самостоятельно занимается реализацией нефти, продуктов переработки  нефти и газа и защищает интересы государства в экспортной политике в области торговли этими продуктами. 

     Казахстанская нефть имеет богатую 110– летнюю историю, звание продолжателя которой с гордостью несет АО НК «КазМунайГаз».

     Более пятнадцати лет Казахстан самостоятельно разрабатывает свои несметные природные богатства, в том числе щедрые ресурсы углеводородов. Хотя казахстанская нефть имеет вековую историю, самые знаменательные события в ней произошли лишь после обретения Казахстаном государственной независимости.

     В конце 1991 года, наряду с общими изменениями в структуре государственного управления республики, произошли преобразования в управлении энергетическим сектором Казахстана. Отрасль перешла под ведение Министерства энергетики и электрификации Республики Казахстан и Государственного комитета РК по геологии и охране недр.

     В 1992 году Казахстан, Россия и Оман учредили Каспийский ттгопроводный консорциум (КТК), планируя построить и оборудовать линию для транспортировки нефти из Тенгизского месторождения до черноморского порта в Новороссийске.

     В этом же году между Республикой Казахстан  и компаниями «Аджип» (Италия) и «Бритиш  Газ» (Великобритания) было подписано  соглашение о разработке нефтегазоконденсатного месторождения Карачаганак.

     4 февраля 1993 года создано первое  совместное предприятие в нефтегазовой отрасли республики – казахстанско– турецкое предприятие «КазахТуркМунай».

     В марте 1993 года, в связи с возникшей  необходимостью проведения разведки Казахстанского сектора Каспийского моря, постановлением правительства Казахстана была создана Компания «КазахстанКаспийШельф» (ККШ).

     6 апреля 1993 года был заключен “контракт  века”. Так было названо подписанное  Правительством РК долгосрочное (на 40 лет) соглашение с американской  компанией «Шеврон».

     3 декабря 1993 года было подписано  Соглашение о создании Международного консорциума для проведения геологоразведочных работ на казахстанском шельфе Каспия. Консорциум, состоящий из семи иностранных компаний («Аджип», «Бритиш Петролеум», «Статойл», «Бритиш Газ», «Мобил», «Тоталь», «Шелл») и «КазахстанКаспийШельф», выступающего в данном проекте в качестве оператора, подписали соглашение о трехлетнем геологическом изучении нефтяного потенциала региона.

     В 1993 году было создано казахстанско– германское предприятие «КазГерМунай» – самое крупное предприятие в республике с участием германского капитала.

     13 июня 1994 года Министерство энергетики  и топливных ресурсов РК было  разделено Указом Президента  Республики Казахстан на Министерство  энергетической и угольной промышленности  и Министерство нефтяной и  газовой промышленности.

     В июле 1994 года Казахстан представил мировой общественности проект Конвенции  о правовом статусе Каспийского  моря, в котором сформулировал  свои принципиальные взгляды на вопросы  разработки и эксплуатации природных  ресурсов Каспия.

     В конце 1994 года правительство республики приняло Программу развития нефтегазового комплекса Казахстана, приоритетными задачами которой стали:

        – укрепление перерабатывающих мощностей;

        – полное обеспечение внутренних потребностей в нефтепродуктах;

        – наращивание экспорта нефти. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ состава, структуры АО «КазМунайГаз» 

     АО  НК «КазМунайГаз»: высокоэффективная  и конкурентоспособная интегрированная  нефтегазовая компания, соответствующая  высочайшим стандартам безопасности производственной деятельности.

     Оценка  персонала АО НК «КазМунайГаз»

     В настоящее время в компании АО НК «КазМунайГаз» действует система  оценки персонала ориентированная  на два различных подхода, для  всесторонней и объективной оценки и рационального управления эффективностью деятельности персонала:

        1. Управление по целям (Management by Objective) система оценки, в ходе которой  оцениваются степень и качество  достигнутых работником целей.  В настоящее время в ходе  разработки проект по составлению  КПД для каждой должности, согласно которому цели каждого работника будут определяться разработанными КПД.

        2. Оценка компетенций (Performance Management), система оценки поведения по  определенным критериям (компетенциям) направленная на дальнейшее развитие  работника. В настоящее время ведется проект по обновлению модели деловых и лидерских компетенций для всех работников КМГ, а также по созданию технических компетенций для каждой должности.

     Ежегодно  в соответствии с результатами проводимой оценки работники составляют индивидуальные планы развития, в которые включают обучающие мероприятия для достижения поставленных целей.

     Кроме системы оценки персонала в КМГ  существует система аттестации персонала  для определения соответствия работника  занимаемой должности. Аттестация персонала проводится не чаще 1 раза в 3 года путем тестирования работников по профессионально– профильному направлению.

     В настоящее время система оценки персонала транслируется в дочерние организации группы компаний КМГ  для создания единого корпоративного подхода, что позволит облегчить адаптацию работников при переходе на работу внутри группы компаний КМГ и создать прозрачные и объективные условия для профессионального роста работников.

     Мотивация работников АО НК «КазМунайГаз»

     Привлечение, удержание и мотивация работников АО НК «КазМунайГаз» – основные задачи, стоящие перед компанией в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время мотивация работников КМГ включает в себя следующие составляющие:

        –  вознаграждение (Compensation) – денежные средства, выплачиваемые работодателем работнику за оказанные услуги;

        –  льготы (Benefits) – программы, которые работодатель использует для дополнения денежного вознаграждения, выплачиваемого сотруднику;

        –  оценка эффективности работы и признание (Performance and recognition) – оценка эффективности включает согласование и последующую оценку действий отдельных работников, команд и всей компании по достижению бизнес целей, ведущих компанию к успеху;