Методика формирования стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

Введение

Современный этап функциони­рования мировой экономики характеризуется стиранием границ между го­сударствами при формировании единого глобального рынка. Россия станет полноправным участником глобального рынка лишь после вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Вступление России в ВТО принесет для российских предприятий не только доступ к новым рынкам, сбыта, но и ужесточение конкуренции с западными компаниями на отече­ственном рынке.

При этом большинство российских предприятий в настоящее время не готово к ведению конкурентной борьбы в глобальной экономике. В свя­зи с этим все большую актуальность приобретает вопрос: как обеспечить конкурентоспособность отечественных предпринимательских структур в глобальной экономике.

Обычно предприятия, занимающиеся международной предпринима­тельской деятельностью (деятельностью, выходящей за рамки родной страны), представляют собой крупные корпорации. Однако малые и сред­ние предпринимательские структуры все активнее участвуют в междуна­родной предпринимательской деятельности. Такое участие включает лю­бые виды деятельности, предполагающие пересечение государственных границ (от экспорта и импорта до полномасштабного производства за ру­бежом). Это дает возможности малым и средним предпринимательским структурам за счет специализации и гибкости повышать свою конкурен­тоспособность и приобретать долю мирового рынка.

Структурно разработка международной стратегии малой предприни­мательской структуры мало отличается от ее аналогов, действующих внутри страны, за исключением того, что разработка стратегий с учетом особенностей международной среды вносит большую степень неопределенности и, следовательно, требует более тщательного стратегического анализа и планирования.

Международный бизнес включает в себя все элементы деловой ак­тивности внутри страны, с которыми сталкивается менеджер при форми­ровании стратегии, - социальные, правовые, культурные и экономические факторы. Однако в национальной экономике многие из этих факторов от­носительно стабильны (единый язык, относительно гомогенная культура и соответствующая инфраструктура). В то же время в международном биз­несе существует много факторов, которые сильно различаются между странами.

Формирование и реализация стратегии выхода на внешний рынок по­зволит предпринимательским структурам обеспечить долгосрочные кон­курентные преимущества в глобальной экономике.

Большинство работ современной теории конкуренции описывает пу­ти достижения конкурентных преимуществ на уровне подотраслей, отрас­лей и экономики страны в целом. При этом не освещены наиболее акту­альные для российской экономики проблемы формирования конкурентных преимуществ на уровне основного звена экономики — предприниматель­ских структур.

Следовательно, появляется объективная необходимость в разработке эффективных управленческих методик повышения конкурентоспособно­сти российских предпринимательских структур на внешнем рынке.

В научной литературе к процессу формирования международных стратегий существуют различные подходы, отражающие изменения среды функционирования, экономики отрасли и страны развития научной мысли.

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода на внешний рынок

Для подавляющего большинства российских предпринимательских структур, только делающих первые шаги на внешнем рынке, важно опре­делить те конкурентные преимущества, которые позволят разработать конкурентную стратегию предприятия для успешного его функциониро­вания в рыночной среде.

Любая стратегия выхода на международный рынок предпринима­тельских структур ставит своей целью вторжение на рынок, увеличение занимаемой доли рынка, извлечение прибыли с занятой доли рынка.

Разработка конкурентной стратегии решает основную задачу страте­гического планирования - выработку и реализацию стратегии СЗХ(стратегические зоны хозяйствования), позво­ляющей создать или усилить, а затем эксплуатировать ее конкурентное преимущество. Используя различные стратегии конкурентной борьбы, подкрепленные системой стратегических, оперативных и тактических ре­шений по ведению международной предпринимательской деятельности, практически любая компания (крупного, среднего и малого бизнеса) имеет возможность найти собственное рыночное место в международной конку­рентной среде, где возможно использование доступного ей конкурентного преимущества. Смена стадий жизненного цикла любой предприниматель­ской структуры предполагает принятие решений, которые, могут изменить все аспекты деятельности предприятия от отраслевой принадлежности до организационной структуры, чтобы обеспечить ее выживание.

Важным этапом анализа конкурентных стратегий является их клас­сификация. Ниже приведен обзор основных классификаций конкурентных стратегий и анализ возможности их применения для формирования стратегий интернационализации субъектов малого предпринимательства.

Классификация М.Портера базируется на понятии конкурентного преимущества предприятия в отрасли. Он выделяет два основных вида конкурентного преимущества[1]: конкурентное преимущество на основе более низких издержек; конкурентное преимущество на основе дифферен­циации. Низкие издержки отражают способность предприятия разрабаты­вать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Оба типа конкурентного преимущества позволяют предприятию извлекать прибыль, большую, чем у конкурентов. Вторым признаком классификации является сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется предпри­ятие в пределах своей отрасли (количество разновидностей товара, каналов сбыта и т.д.).

По этим двум признакам определяется понятие типовых (базовых) конкурентных стратегий (табл.), фундаментально отличающихся друг от друга и представляющих собой концепции того, как надлежит конкури­ровать и добиваться успеха в конкуренции.

Типовые стратегии по Портеру

31

Это стратегии:

•          лидерство за счет экономии на издержках;

•          сосредоточение на издержках;

•          дифференциация;

•          сфокусированная дифференциация.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, ин­вестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, пони­женные сбытовые и рекламные издержки. Цель стратегии дифференциа­ции - придание товару отличительных свойств, которые важны для поку­пателя и которые отличают его от предложений конкурентов. Предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Суть стратегии предприятия, ориентированного на узкую цель состоит в стремлении в пределах выбранного сегмента либо достичь преимуществ в снижении издержек, либо усилить дифференциацию своей продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, оно может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

В стремлении адаптировать свою известную матрицу базовых стра­тегий для международных компаний М. Портер[2]  предложил следующую производную матрицу.

Матрица базовых стратегий для международных компаний

Следует отметить, что базовые стратегии М. Портера изначально предназначались для крупного бизнеса. Однако для малых предприятий использование типа конкурентного преимущества в качестве классификационного признака выделения стратегий интернационализации представляется заслуживающим внимания.

Русский теоретик конкуренции Л.Г. Раменский классифицировал тип стратегии конкурентной борьбы по следующим признакам:

-              уровень стандартизации выпускаемой продукции (стандартные или
специализированные товары);

-  масштабность хозяйственной деятельности (размер предприятия);

-  реакция на требования рынка (приспособленческое поведение или на­правленность на изменение рынка).

Раменский[3] определяет следующие типы конкурентных страте­гий:

•          виолентная (силовая);

•          патиентная (нишевая);

•          эксплерентная (пионерская);

•          коммутантная (приспособленческая).

Виолентная стратегия характерна для крупных предприятий, дейст­вующих в сфере крупномасштабного стандартного производства товаров и услуг. Патиентная стратегия может быть при определенных условиях успешно реализована предприятиями любых размеров, ставших на путь узкой специализации или дифференциации. Эксплерентная стратегия ха­рактерна для предприятий средних и малых размеров и связана с создани­ем новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Коммутантная стратегия является оптимальной для малых предприятий, выпускающих стандартную продукцию в малых объемах и адаптирую­щихся к особым запросам рынка.

           Классификация конкурентных стратегий по указанным признакам приведена в таблице.

Классификация конкурентных стратегий по Л.Г. Раменскому