Методика формирования стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

2.   Политико-правовые предпосылки, связанные политической ста­бильностью, льготным налогообложением и лояльным законодательством по отношению к зарубежным фирмам.

3.   Географические и климатические предпосылки, связанные с нали­чием богатых месторождений природных ресурсов для производства про­дукции предприятия, удачным географическим положением.

4.   Экологические предпосылки, связанные с низкими экологически­ми требованиями к продукции, производимой предприятием.

5.   Культурные предпосылки, связанные со схожестью культур рынка страны, предполагаемого к освоению, и внутреннего национального рынка предприятия (Продукция предприятия, предлагаемая на внутреннем рын­ке, не требует значительной адаптации при выводе ее на зарубежный ры­нок).

6.   Инфраструктурные предпосылки, связанные с развитой отрасле­вой инфраструктурой и хорошо отлаженным таможенным процессом со страной, рынок которой предприятие выбирает для освоения.

7.   Технологические предпосылки, связанные со стремление получить ценное «ноу-хау» или доступ к новой технологии.

При этом основными предпосылками выбора странового рынка для малой предпринимательской структуры являются: расту­щий ненасыщенный рынок, культурные и технологические предпосылки.

Анализ микросереды предполагает отраслевой и конкурентный ана­лиз.

Внутренний анализ.

Объективная оценка собственных сильных и слабых сторон - также составная часть SWOT-анализа. Здесь обычно оцениваются следующие ха­рактеристики предприятия:

-   качество и привлекательность для клиентов продукции и услуг;

-   научно-технический (инновационный) потенциал;

-   авторитет торговой марки; маркетинг;

-   производственный потенциал; преимущества масштаба производ­ства;

-   финансовые возможности;

-   персонал - наличие управляющих, способных правильно понимать международную экономическую ситуацию.

Для оценки сильных и слабых сторон компании может использо­ваться предложенная М. Портером концепция цепочки ценностей. Разви­вая свою модель международной стратегии, М. Портер объединил концеп­ции цепочки ценностей и базовых международных стратегий. Концепция цепочки ценностей трактует поведение международной компании как на­бор разных, но взаимосвязанных видов деятельности. Чтобы достигнуть международного конкурентного преимущества, предприятие должно опре­делить, какие виды деятельности, в какой стране оно будет осуществлять.

Используя анализ цепочки ценностей, менеджеры международного предприятия должны:

-   выбирать стратегию в зависимости от сегмента цепочки ценностей, в котором компания конкурирует;

-   соизмерять способность компании влиять на ценовые характери­стики с аналогичными возможностями контрагентов в принимающей стра­не.

Анализ внутренней среды малой предпринимательской структуры в силу ограниченных ресурсов сводится, как правило, к изучению лишь та­ких элементов как производство, финансы, маркетинг.

Переформулирование миссии и целей.

Уточненная миссия является основой при разработке стратегии вы­хода на внешний рынок и оперирования на нем. При этом важно, чтобы

решения по интернационализации предпринимательской деятельности и стратегические цели, применительно к выходу предприятия на зарубеж­ный рынок, не противоречили миссии предприятия.

Исходя из мотивов и предпосылок интернационализации, малые предпринимательские структуры могут ставить следующие стратегические цели интернационализации:

-  рост доли рынка;

-  доступ к технологии и ноу-хау;

-  использование благоприятных политических и правовых условий. Очевидно, что цели, формулируемые менеджерами международной

предпринимательской структуры в результате стратегического анализа, должны быть измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени (то есть отвечать на вопросы: сколько, как и когда).

Стратегии интернационализации зависят не только от целей, но и от культуры, философии и видения предприятия.

Формирование портфеля стратегий.

Следуя общей модели стратегического управления, менеджеры фор­мулируют стратегию, отражающую цели интернационализации предпри­ятия, которые, в свою очередь, вытекают из его миссии, в соответствии с результатами анализа внешней и внутренней среды. Разработка междуна­родной стратегии должна дать ответ на вопрос, в каких видах бизнеса предприятие участвует в той или иной стране, как собирается конкуриро­вать в избранных стратегических зонах хозяйствования, каковы масштабы и сроки международной экспансии, как будет осуществляться управление отдельными функциями.

В результате формирования международной стратегии малой пред­принимательской структуры определяется:

1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые представ­ляют потенциал развития малой предпринимательской структуры.

2.      Стратегию поведения малой предпринимательской структуры в каждой из этих СЗХ.

3.      Ключевые компетенции малой предпринимательской структуры в каждой СЗХ, которые обеспечивают ей конкурентные преимуще­ства.

Применительно к малому предприятию в качестве СЗХ предлагается рассматривать однородную группу потребителей, приобретающих одно­родную продукцию. Таким образом, стратегический выбор должен осуще­ствляться в разрезе выделенных СЗХ.

Для выбора варианта международной стратегии, обеспечивающей конкурентное преимущество, необходимо оценить совпадение КФУ отрас­ли и рынка и ключевые компетенции предприятия, т.е. то, что предприятие делает лучше всего и лучше своих конкурентов. Согласно М. Портеру ус­тойчивое конкурентное преимущество у предприятия возникает, когда ее ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха отрас­ли и тех рынков, на которых конкурирует предпринимательская структура.

Для проведения анализа на предмет совпадения ключевых компетен­ций предприятия с ключевыми факторами успеха и проводится отраслевой анализ и страновый анализ, а также сегментация отрасли и рынка на мень­шие подгруппы с целью выделения СЗХ.

Обобщенный итог анализа внешней среды - ключевые факторы успе­ха, а внутренней - ключевые компетенции. Ключевые компетенции (КК) формулируются на основе оценки сильных и слабых сторон предприятия. Их можно считать труднокопируемыми конкурентными преимуществами. Ключевые факторы успеха формулируются после всестороннего анализа внешней среды. КФУ представляют собой наборы навыков и ресурсов, ко­торые в наибольшей степени влияют на позиционные преимущества и пока­затели функционирования для конкретного рынка. Это то, что в первую очередь ценят потребители на определенном рынке, то, что определяет успех или неуспех предприятия.

31

Этапы формирования международной стратегии малых предпринимательских структур[10]

На стадии реализации выбранной стратегии определяются тактиче­ские цели и планы.[11] Разработка тактических решений имеет особое значе­ние, например, в случае зарубежного приобретения, когда многие пробле­мы выявляются только после совершения акта покупки предприятия за ру­бежом.

Этап реализации стратегии включает в себя следующие виды дея­тельности:

- разработку системы контроля над осуществлением стратегических ре­шений;

-     оценку имеющихся трудовых и управленческих ресурсов;

-     выбор подходящей маркетинговой стратегии;

-     принятие решений относительно привлекаемых финансовых ресурсов.

Глава 3. Оценка эффективности стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

Для оценки эффективности реализации стратегии выхода на внеш­ний рынок возможно использование количественных и качественных пока­зателей. Количественные показатели отражают в основном текущую оцен­ку и фиксируют параметры внешнеэкономической деятельности на опре­деленный момент времени. Для количественной оценки используются по­казатели рентабельности экспорта, показатели прибыльности на рубль экс­портного оборота и др.

Качественные показатели позволяют провести стратегическую оцен­ку, определяющую будущие достижения предприятия на внешних рынках на основе внутренней и внешней информации. Этот уровень оценки всеце­ло увязан с международной стратегией предприятия. Качественные пока­затели являются ключевыми факторами успеха

Для оценки варианта международной стратегии, необходимо оце­нить совпадение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли и рынка и ключевые компетенции (КК) предприятия, т.е. то, что предприятие делает лучше всего и лучше своих конкурентов. Устойчивое конкурентное пре­имущество у предприятия возникает, когда его ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха отрасли и тех рынков, на кото­рых конкурирует предпринимательская структура.

С целью проведения анализа на предмет совпадения ключевых ком­петенций предпринимательской структуры с ключевыми факторами успе­ха для всех рынков предлагается использовать вероятностную модель.

Основой механизма формирования стратегии выхода на внешний рынок малой предпринимательской структуры является значимость кон­курентных преимуществ предприятия для различных групп клиентов.

При разработке стратегии выхода на внешний рынок исполь­зуются: метод экспертных оценок, матричные методы, отраслевой анализ, SWOT- анализ.

В качестве параметров оценки стратегии выхода на внешний ры­нок предлагается использовать ключевые факторы успеха для каждого на­правления и отличительные компетенции предпринимательской структу­ры.

При разработке окончательного варианта стратегии учитывают­ся: тенденции рынка, предпочтительные направления бизнеса, отличи­тельные компетенции и ключевые факторы успеха; конкурентоспособ­ность предприятия; количественные оценки привлекательности рынков.

31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие мировой экономики в современных условиях характеризуется растущей интернационализацией, благодаря чему у предприятий, своевременно сориентировавшихся на зарубежные рынки, значительно увеличиваются экономические возможности, и наблюдается существенный рост результатов хозяйственной деятельности.

С точки зрения предпринимательской деятельности глобализация ведет к интенсификации и пространственному распространению конкуренции, что вынуждает предприятия разрабатывать международную стратегию, направленную на создание и удержание глобальных конкурентных преимуществ. Основной особенностью формирования международной стратегии является множественность внешней среды предпринимательской деятельности, что усложняет процесс стратегического управления.

Объектом большинства научных разработок в области международного стратегического управления являются крупные корпорации, действующие на глобальных рынках. Выход на внешний рынок малых предпринимательских структур позволяет им за счет специализации, гибкости и адаптивности к условиям изменяющейся внешней среды повысить свою конкурентоспособность.

Международная стратегия субъектов малого предпринимательства имеет отличительные особенности, определяемые спецификой их внешнеэкономической деятельности и методическими особенностями стратегического управления ими. Данные особенности не позволяют использовать без существенной модификации большинство инструментов и методов стратегического управления для формирования международных стратегических альтернатив малых предпринимательских структур.

Методика формирования международной стратегии малой предпринимательской структуры должна, прежде всего, обеспечивать принятие решения о выборе странового рынка и способа выхода и обработки рынка. При этом важнейшую роль в принятии указанных управленческих решений играет анализ внешней и внутренней среды, позволяющий определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции предприятия с целью проведения оценки их совпадения.

31

Библиографический список

1.   . Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

2.   Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2002. - 380 с.