Методика формирования стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

31

Как видно из таблицы субъекты малого предпринимательства мо­гут придерживаться патиентной (нишевой), эксплерентной (пионерской), коммутантной (приспособленческой).

Патиентная стратегия типична для предприятий, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще всего узкого) круга потре­бителей. Придерживающиеся этой стратегии предприятия-патиенты обре­тают свою рыночную нишу в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для определенной группы потребителей. Такое предприятие старается сосредоточиться не на большой части обширного рынка, а на максимальной доле маленького рыночного сегмента. Их, как правило, дорогие и высококачественные товары предназначены для потре­бителей, которых не устраивает стандартная продукция.

В основе классификации Ф.Котлера[4] лежит такой признак, как доля рынка, принадлежащего предприятию, по которому выделяются че­тыре типа конкурентной стратегии:

1. Стратегия лидера. Предприятие-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и его конкуренты. В его распоряжении широкий выбор стратегий:

o         расширение первичного спроса;

o         оборонительная стратегия (защита своей доли рынка путем про­тиводействия наиболее опасным конкурентам);

o         наступательная стратегия (увеличение доли рынка с целью повы- шения рентабельности за счет максимально широкого использования эф­фекта опыта);

o         стратегия демаркетинга (сокращение своей доли рынка для ис-­
ключения обвинений в монополизме или квазимонополизме).

2.Стратегия «бросающего вызов». Используется предприятиями, не занимающими доминирующей позиции и решившими атаковать лидера с целью занять его место. В зависимости от выбора «плацдарма» для атаки подразделяется на:

•           фронтальную атаку (использование против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, без обнаружения его слабых мест);

•           фланговую атаку (борьба с лидером на том стратегическом на­правлении, где он слаб или плохо защищен).

3.Стратегия «следующего за лидером». Это адаптивная стратегия конкурента с небольшой долей рынка, преследующая цель «мирного со­существования» и осознанного раздела рынка с лидером.

4.Стратегия специалиста. Это стратегия предприятия с небольшой рыночной долей, интересующегося только одним или несколькими сег­ментами, а не рынком в целом. Цель данной стратегии — монополизация этих сегментов.

В конкурентной борьбе на внешнем рынке малым предпринима­тельским структурам приходится сталкиваться с враждебностью внешней среды, конкуренцией крупных предприятий и конкуренцией с другими ма­лыми предприятиями.

В конкурентной борьбе с крупными предприятиями малый бизнес

использует свои главные преимущества — гибкость, мобильность, терри­ториальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных типа стратегии малых предприятий, цель которых - свести к минимуму остроту конкуренции с крупными предприятиями и наилучшим образом использовать свои конкурентные преимущества.

Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малое пред­приятие может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии ма­рочный продукт крупной компании или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

Стратегия оптимального размера заключается в освоении мелко­масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных предприятий за­труднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, низкой технологичности.

Стратегия участия в продукте крупной компании, В рамках круп­ного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и низко технологичного производств. Крупному предприятию часто выгод­нее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и ком­плектующие у малых предприятий. В свою очередь, малое предприятие получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связан­ные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от круп­ного, малые предприятия часто используют тактику ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента.

Стратегия использования преимуществ крупного предприятия. Как известно, более половины вновь созданных малых предприятий прекраща­ет свою деятельность из-за недостатка финансовых ресурсов и некомпе­тентности управленческого персонала.

Глава 2. Экономико-организационная сущность стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

2.1 Место и роль стратегии выхода на внешний рынок малых предприятий

Иерархия организационного построения предпринимательской структуры определяет уровни принятия стратегических решений и иерар­хию стратегий. На основе этого принципа производят следующую груп­пировку стратегий:

1.    Корпоративная стратегия[5], которая также называется порт­фельная или общая.

2.    Бизнес-стратегии (стратегии сфер бизнеса)[6], которые также называются деловые  или конкурентные[7].

3.    Функциональные стратегии.

Корпоративные стратегии разрабатываются для диверсифициро­ванных компаний, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о приобретении, продаже, ликвидации, пе­репрофилировании тех или иных сфер бизнеса, формируется бизнес-портфель, определяются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, и. др.

Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) преследует цель дос­тижения долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Как правило, на этом уровне разраба­тывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стра­тегическом плане. В сущности, эти два уровня иерархии можно   объединить в одну генеральную стратегию функционирования, что и происходит в случае недиверсифицированного предприятия.

Функциональные стратегии разрабатываются руководителями функ­циональных отделов и служб на основе корпоративной и деловой страте­гии функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Конкурентные стратегии реализуются на уровне так называемых стратегических бизнес единиц (СБЕ). СБЕ - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которой можно планировать независимо от других направлений. СБЕ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным това­ром или торговой маркой.

Идентификация СБЕ является во многом предметом субъективного выбора, однако, фирмой General Electric был сформулирован ряд критери­ев, несколько дополнив, их можно сформулировать в следующем виде.

1.     Стратегическая единица бизнеса ориентируется на определенный сегмент рынка и занимается достаточно однородным кругом товаров, ра­бот, услуг.

2.     Бизнес-единица самостоятельна в управлении в соответствующей сфере бизнеса, однако ограничена рамками генеральной стратегии компа­нии. Она сама планирует и осуществляет производственно-сбытовую дея­тельность, материально-техническое снабжение.

Бизнес-единицы подотчетны единому центру, который, в конеч­ном итоге, и определяет роль, отведенную каждой из них в рамках всей компании, на основе анализа и оценки прибылей и убытков, маркетинго­вой информации и прочих сведений, регулярно поступающих от бизнес-единиц, а также общих тенденций рынка, вырабатываемых программ, вы­бираемых направлений развития. Вообще, конечно, это процесс взаимо­связанный: вырабатываемее программы, стратегии развития компании определяют «судьбу» отдельных стратегических единиц бизнеса, а сте­пень  успешности  отдельных единиц  сказывается  на  вырабатываемой  стратегии.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же

владельцу, в стратегическом управлении называется бизнес-портфелем - это набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

При разработке стратегии развития часто бывает необходимо пра­вильно оценить каждую СБЕ. Их оценивают чаще всего с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЕ, и с точ­ки зрения прочности положения СБЕ на этом рынке или в отрасли.

Таким образом, корпоративная стратегия разрабатывается на уровне центрального руководства всей компании, деловая - на уровне СБЕ, кото­рые относятся к этой компании, а функциональная - на уровне функцио­нальных подсистем, детализирующих каждый из СБЕ. Решения, прини­маемые в рамках стратегий на каждом из уровней существенно различают­ся [8].

Сравнительная характеристика стратегических решений

Учитывая особенности стратегического управления малыми пред­принимательскими структурами и специфику их международной деятель­ности можно схематично представить иерархию их стратегий при выходе на внешний рынок.