Методика формирования стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

Рассматривая предложенную иерархию стратегий, необходимо отме­тить следующее.

Во-первых, уровни принятия корпоративной и бизнес-стратегии в малых предпринимательских структурах совпадают, позволяя формиро­вать общую стратегию.

Во-вторых, международные конкурентные стратегии малых пред­принимательских структур носят адаптивный характер.

В-третьих, применительно к малому предприятию в качестве СЗБ предлагается рассматривать однородную группу потребителей, приобре­тающих однородную продукцию.

В-четвертых, система международных функциональных стратегий может быть ограничена продуктовой, финансовой и маркетинговой.

Миссия малой предпринимательской структуры является основой при разработке стратегии выхода на внешний рынок, при этом важно, что­бы решение об интернационализации предпринимательской деятельности, стратегические цели интернационализации и методы их достижения не противоречили миссии МП.

Стратегические цели традиционно формулируются в терминах прибыли, отдачи на капитал и т.п. Эти цели также могут также относиться к желаемому географическому распределению деятельности.

Стратегия развития предполагает определение и выбор альтерна­тив роста малой предпринимательской структуры с точки зрения опериро­вания на различных зарубежных ранках.

Основные решения о возможном выходе предприятия на зарубежные рынки включают в себя:

•                     решения, на рынки каких именно стран выходить;

•                     решения о способе проникновения на зарубежный рынок;

•                     решения относительно времени и масштабов выхода.

Общая международная стратегия малой предпринимательской структуры представляет собой продуктово-рыночную стратегию. Приняв за основу матрицу И. Ансоффа «Про­дукт/Рынок»[9] предложим модифицированную продуктово-рыночную матрицу для выбора стратегий интернационализации малой предпринимательской структуры:

В матрице рассматриваются два варианта зарубежного рынка:

-              зарубежные рынки схожие с внутренним рынком («старый» рынок);             

-              зарубежный рынок, отличающийся от внутреннего рынка («новый»
рынок).

Оценка степени схожести или различия зарубежного рынка с внут­ренним рынком производится по группам факторов макро- и микросреды.

Схожесть рассматриваемых зарубежных рынков оценивается как средняя оценка схожести по каждому выделенному фактору с учетом важ­ности каждого фактора.

Для малых предпринимательских структур, начинающих междуна­родную деятельность, в качестве стратегии целевых рынков можно реко­мендовать выбор зарубежных рынков, схожих с внутренним рынком.

Под старым продуктом понимается существующий продукт, кото­рый предприятие уже производит и предлагает на рынке.

Под новым продуктом понимается:

-    модификация существующего продукта, связанная с корректиров­кой его характеристик или приданием ему новых дополнительных свойств;

-    принципиально новый продукт, аналогичный производимому ра­нее, но разработанный «с нуля» с учетом изменений во внешней и внут­ренней среде.

         Таким образом, в соответствии с предложенной продуктово-рыночной матрицей можно сформулировать следующие альтернативные варианты    международных стратегий малой предпринимательской структуры:

В качестве информационной базы для реализации указанных страте­гических альтернатив могут рассматриваться мотивы и предпосылки вы­хода предприятия на внешний рынок.

2.2 Методика формирования стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

Международный стратегический процесс включает в себя следую­щие этапы:

1.        Анализ текущего состояния предприятия.

2.        Анализ внешней среды на макроуровне (страна) и микроуровне (отрасль): выявление основных проблем и угроз; выявление ключевых факторов успеха.

3.      Анализ внутренней среды предприятия: выявление ключевой компетенции и конкурентных преимуществ; анализ ключевых слабостей.

4.      Переформулирование миссии и целей (включая цели интерна­ционализации).

5.      Формирование портфеля стратегий (корпоративной стратегии; формулировка бизнес-стратегии и функциональных стратегий).

6.              Реализация стратегии.

Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

Результатом анализа текущего состояния предприятия является фор­мулирование мотивов и предпосылок интернационализации.

Основными побуждающими мотивами к принятию решения о выхо­де на зарубежные рынки для большинства предприятий являются как внутрифирменные факторы, так и факторы внутреннего рынка страны ба­зирования предприятия.

Внутрифирменными мотивами выхода на зарубежный рынок явля­ются:

1.   Слабая загруженность имеющихся производственных мощностей предприятия. Обусловлен небольшим или снижающимся объемом внут­реннего рынка (фактор внутреннего рынка), что побуждает предприятие искать новые зарубежные рынки сбыта или партнеров за рубежом.

2.   Субъективное желание руководства предприятия реализовать соб­ственные знания, навыки и желание распространить свой бизнес за рамки внутреннего рынка.

3.   Престижность ведения международного бизнеса, так как предпри­ятие, ведущее международную предпринимательскую деятельность, вос­принимается деловым сообществом и обществом в целом как более на­дежный, стабильный и прогрессивный партнер. Стремление приобрести известность экспортера в своей стране обеспечивает благоприятный имидж предприятия.

4.   Неудовлетворенность финансовыми результатами ведения хозяй­ственной деятельности (выручка от реализации, рентабельность, себестои­мость продукции, прибыль). Ведение международной предприниматель­ской деятельности позволяет улучшить финансовое положение за счет экспорта для модернизации производства и обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках.

5.   Стремление продлить жизненный цикл товаров. Обычно на разных национальных рынках один и тот же продукт может находиться на раз­личных стадиях жизненного цикла. Поскольку каждый производитель стремится максимально полно использовать ресурс своего продукта, то имеет смысл предложить товар, находящийся на завершающей стадии жизненного цикла на внутреннем рынке, на зарубежных рынках.

6.   Обладание технологическими ноу-хау производства товара. На­личие у предприятия определенной инновационной технологии производ­ства товара либо товара, обладающего уникальными потребительскими свойствами, является значительным конкурентным преимуществом, что

побуждает предприятие представлять данный товар на зарубежных рын­ках. Это дает возможность предприятию максимально использовать ресурс инновации и поучать дополнительную прибыль.

7. Наличие свободных средств для инвестирования. Предприятие об­ладает собственными свободными финансовыми ресурсами или возможно­стью привлечения заемного капитала.

Мотивами, связанными с факторами внутреннего рынка страны базирования предприятия, являются:

1.              Экономические мотивы:

-снижение уровня платежеспособного спроса на внутреннем рынке;

-  обострение конкуренции на внутреннем рынке;

-  усиление рыночной силы поставщиков на внутреннем рынке вслед­ствие повышения уровня закупочных цен;

-  повышение рыночной силы посредников на внутреннем рынке по­средством влияния на отпускные цены производителя;

-  высокая стоимость трудовых ресурсов на внутреннем рынке;

-  слабая инфраструктура сектора, на котором действует предприятие на внутреннем рынке;

-  удорожание производственных ресурсов;

-  выгодное соотношение курсов национальной и зарубежных валют для экспорта продукции предприятия.

2.   Политико-правовые мотивы связаны с неблагоприятной политиче­ской ситуацией, фискальной политикой правительства, благоприятствую­щей освоению внутреннего рынка зарубежными фирмами, жесткие требо­вания антимонопольного законодательства.

3. Экологические мотивы связаны с ужесточением экологических требований на внутреннем рынке применительно к продукции предпри­ятия или способам ее производства.

4. Географические и климатические мотивы связаны с отсутствием или ограничением объема природных ресурсов для производства продук­ции предприятия, а также с удорожанием производства продукции в ре­зультате неблагоприятного климата и географического положения страны.

Следует заметить, что набор мотивов выхода и освоения зарубежных рынков для каждого конкретного предприятия является специфическим. Причиной выхода предприятия на зарубежный рынок может являться даже один из рассмотренных мотивов. Учитывая специфические особенности субъектов малого предпринимательства, основными мотивами их выхода на зарубежный рынок являются: желание собственника-управленца реали­зовать знания и амбиции, престижность ведения международного бизнеса, обострение конкуренции на внутреннем рынке.

Анализ внешней среды.

С одной стороны, для малой предпринимательской структуры влия­ние макросреды среды, как правило, очень опосредовано и малые пред­приятия не имеют достаточно средств для регулярного отслеживания трансформаций макросреды среды. Кроме того малые предприятия доста­точно подвижны и гибки, чтобы суметь быстро отреагировать на измене­ния внешней среды. Поэтому на внутреннем рынке анализ внешней среды, как правило, ограничивается элементами микросреды: потребители, по­ставщики и конкуренты. Однако фактором, усложняющим стратегическое управление в международном контексте, является множественность внеш­ней среды предпринимательской деятельности (страновых и региональных условий), которую необходимо научить и оценить в процессе формулиров­ки стратегических альтернатив.

Сканирование макросреды международного бизнеса включает в себя оценку различных факторов и их изменений и определение специфическо­го профиля страны, где предприятие ведет или собирается вести внешне­экономические операции.

Факторы макросреды разделяют на несколько групп:

1.        Экономические факторы: конъюнктура рынка, уровень экономи­ческого развития, структура ВВП по отраслям,

2.        Политико-правовые факторы: политическая стабильность, зако­нодательные ограничения, налоговая политика.

3.        Культурные факторы: традиции и обычаи, менталитет, культура потребления, язык, верования.

4.        Географические факторы: географическое положение, климати­ческие условия.

5.        Социально-демографический фактор: демографическая структура населения, уровень жизни, средний уровень доходов населения, структура расходов населения страны.

6.        Экологические факторы: экологические требования страны, уро­вень загрязненности окружающей среды.

Чтобы оценить деловой климат и деловые риски в различных стра­нах, менеджеры крупных компаний могут использовать специальные ме­тоды оценки (например, количественные и качественные методы оценки страновых рисков) или обратиться за соответствующей услугой к внешне­му консультанту.

Однако для малых предприятий использование подобных методов невозможно в силу ограниченности их финансовых ресурсов. Для субъек­тов малого предпринимательства можно рекомендовать начать интерна­ционализацию предпринимательской деятельности с зарубежных рынков, схожих с внутренним.

При этом предпосылками выхода на рынок той или иной страны яв­ляются:

1. Экономические предпосылки, связанные с дешевой рабочей силой и доступностью других ресурсов, растущим ненасыщенным рынком продукции предприятия, а также выгодным соотношением курсов националь­ной валюты и валюты зарубежного рынка.