Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях и организациях

Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях  и организациях

Общие принципы разработки стратегии управления

Управление человеческими ресурсами (УЧР) представляет собой на современном этапе стратегию, целью которой является создание коллектива, способного обеспечить достижение долговременных целей организации оптимальными методами, и характеризуется следующими тенденциями.

1. Повышается роль доли  наиболее квалифицированного персонала  всех уровней, что в соответствии  с принципом Парето требует  дифференциации кадровой политики  и прежде всего систем мотивации  и контроля.

2. Глобализация создала  новые широкие возможности для  удовлетворения высоких уровней  потребностей, в том числе потребности  в труде, что серьезно влияет  на состояние рынка труда.

3. Увеличивается доля  высококвалифицированных сотрудников,  для которых снижается действенность  материальных и возрастает роль  социальных и духовных стимулов.

4. Получили развитие теории управления, акцентирующие внимание на интеллектуально-эмоциональном воздействии на членов коллектива как способе повышения конкурентоспособности.

5. Во всесторонней борьбе  за качество — одном из главных  направлений развития современной  экономики — ведущая роль принадлежит  социально-психологическим методам.

6. Имидж компании, мера  ее социальной ответственности,  деловая репутация стали серьезным  конкурентным преимуществом.

7. Бизнес-среда постепенно созревает для восприятия эффективности использования и воспитания эмоциональных компетенций, поэтому задачей кадрового менеджмента является обеспечение такого морально-психологического климата и социального партнерства в рамках организации, которые создавали бы у работника заинтересованность длительное время работать в данной компании, отдавая ей все способности, не ущемляя при этом интересов собственников, высшего менеджмента и инвесторов.

В зарубежной литературе выделяют семь направлений стратегии управления человеческими ресурсами:

¦ снижение доли оплаты труда  в общих издержках на производство и реализацию товаров;

¦ неразрывная связь стратегии УЧР с основной стратегией фирмы;

¦ непрерывные инвестиции в человеческие ресурсы для их профессионального роста;

¦ развитие организационной  культуры;

¦ внедрение методов УЧР, соответствующих менталитету работников;

¦ постоянное совершенствование  кадровой стратегии и политики;

¦ индивидуальный подход к  наиболее талантливым сотрудникам.

Стратегия управления человеческими ресурсами, так же как и любая другая стратегия, должна характеризоваться системностью и ситуационностью. Системность проявляется в том, что ранее как бы индивидуальные, самостоятельные ее составляющие теперь должны рассматриваться как элементы единой системы, целью которой, как уже было указано, является максимально возможная на данной этапе эффективность использования кадрового потенциала. Иначе говоря, если раньше каждый из этапов — набор персонала, его адаптация и т.д., рассматривался как бы изолированно, то в стратегии управления человеческими ресурсами они должны быть пронизаны единой целью: формирование необходимых компетенций, требуемых достижением цели главной стратегии. Это значит, что на любом этапе в центре внимания должны быть те требования к персоналу, которые диктуются современным состоянием фирмы и необходимостью осуществления ею инновационного типа производства.

Если раньше центральное  место при приеме на работу занимал  анализ профессиональных показателей  соискателя, то в настоящее время  все большую роль играют личностные характеристики: склонность к командной работе, постоянная готовность к получению новых знаний и навыков и отказу от уже сложившихся стереотипов и, наконец, готовность к высокой мобильности в условиях возможного кризиса. Все эти характеристики наряду с такими требованиями к человеку, как оптимизм, желание оказывать помощь и принимать ее со стороны и т.д., должны быть обязательно прослежены на всем пути функционирования человека в организации.

Ситуационность стратегии должна включать различные методы решения ее задач, связанные с изменением положения на рынке труда и потребностями внутри организации. Современный научно-технический прогресс, ускоряя темпы развития производства и обновления продукции, может потребовать значительно более интенсивного обновления персонала и за счет повышения квалификации его внутри организации, и за счет дополнительного набора на рынке труда. Поэтому необходим постоянный мониторинг рынка труда с точки зрения как наличия специалистов возможно потребуемой квалификации, так и уровня оплаты их труда.

Стратегия управления человеческими ресурсами предполагает тот же самый алгоритм разработки, что и глобальная стратегия: определение миссии, целей, анализ внешней и внутренней среды, анализ и выбор альтернативы и оценка результатов осуществления стратегии. На каждом этапе жизненного цикла организации (инкубация, рост, зрелость, упадок, кризис) этот алгоритм имеет свои конкретные особенности

Миссия организации формулирует  тезис о том, кто будет клиентом организации, какие потребности  клиентов организации будет удовлетворять. Ее определение необходимо для решения  большого количества задач.

Миссией стратегии управления человеческими ресурсами является обеспечение организации необходимым количеством персонала потребной профессиональной, квалификационной структуры, т.е. обеспечение достижения целей стратегии необходимым уровнем компетенций на любом этапе развития организации. Компетенции представляют собой сочетание знаний и способностей сотрудников организации, которые требуются для достижения намеченных организацией целей и планируемых результатов в данный конкретный период времени. Управление человеческими ресурсами организации заключается вуправлении процессами приобретения, оценки, стимулирования и развития компетенций ее персонала.

Совершенно естественно, что процесс приобретения необходимых  компетенций требует определенного  времени, но обязательным условием их достижения является соответствующая  квалификация персонала и прежде всего — управленческого. Невозможность обеспечения одновременно всех нужных компетенций ставит вопрос об их ранжировании. С этой целью может быть использована методика автомобильной компании «Дженерал моторе», которая предполагает, что первоочередными компетенциями являются те, в которых организация больше всего нуждается, т.е. те, которые играют стратегическую роль, во-вторых, это те компетенции, которые организация реально может приобрести в данный конкретный момент, и наконец, это те компетенции, в которых у нее есть шанс добиться максимального преимущества.

Сочетание наличных компетенций, механизма их развития и использования  обеспечивает организации требуемое  организационное поведение (рис. 1.2).

Четкое формулирование миссии заранее предопределяет такие серьезные  показатели кадрового менеджмента, как компетенции, необходимые персоналу, идеи и ценности, вокруг которых будет сплачиваться персонал организации, а также внутренняя организационная культура.

Если миссия создаваемой  организации — получение максимально  возможной прибыли (ее достижение возможно, например, при торговле наркотиками), то совершенно естественно, что и  персонал будет подбираться из людей  соответствующего морального и психологического облика, определенной системы ценностей. Если организация будет являться хосписом для тяжелобольных, то так  же точно ясно, что в нее придут люди, для которых человеческая жизнь является главной ценностью и служение обществу и тяжелобольным людям значительно важнее того уровня дохода, который может быть получен при торговле наркотиками.

Миссия определяет, с одной  стороны, требования к набираемому  персоналу, а с другой — задачи подразделений, занимающихся управлением персоналом в данной организации.

Конкретное планирование подбора персонала не может опираться  на миссию, так как она не содержит количественных показателей, поэтому  важную роль играет целеполагание. Четкость и конкретность системы целеполагания  определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга, производства, реализации продукции, персонала.

Так, на этапе завоевания рынка необходимые количественные и качественные характеристики персонала  будут отличаться от тех, которые  станут цельюстратегии управления человеческими ресурсами на этапе зрелости или, если возникнет необходимость, на этапе кризиса. Дерево целей кадрового менеджмента приведено на рис 1.3.

Реализация целей организации

Рис. 1.3. Схема дерева целей стратегии УЧР

Анализ внешней среды  применительно к человеческим ресурсам будет состоять в сборе информации о состоянии рынка человеческих ресурсов, который находится под воздействием как общих для России тенденций, так и конкретных в данном регионе, в данном населенном пункте.

Изменения внешней среды  — политический и экономический  факторы, международные отношения, научно-технический прогресс — оказывают  огромное влияние на кадровый менеджмент, т.е. приводят к изменению стоимости  рабочей силы и серьезно влияют на ее миграцию. Распад Союза Советских  Социалистических Республик (СССР) привел, с одной стороны, к резкому  росту безработицы и тем самым  к обесцениванию рабочей силы, огромным масштабам ее переквалификации и возникновению дефицита некоторых  профессий, чего не было ранее. С другой стороны, упростилась процедура  эмиграции, усилились миграционные тенденции, в результате квалифицированные  кадры (особенно в науке, медицине, искусстве) в больших количествах покинули страну и одновременно с этим появилось огромное количество относительно неквалифицированной рабочей силы (строительство, услуги, коммунальное хозяйство) — мигрантов из бывших республик, входивших в состав СССР.

Анализ внутренней среды  определит необходимое потребное  количество персонала, его профессиональный и квалификационный состав в соответствии с объемами производства или реализации, состоянием технологий и другими  факторами.

Осуществленный анализ позволит на каждом этапе жизненного цикла  организации выбрать свою систему  действий в стратегии УЧР (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Схема связи стратегии УЧР с этапами жизненного цикла

организации

Инкубация характеризуется  первичным подбором персонала. Для  малых и средних фирм на этом этапе  господствует «семейный принцип», т.е. не деятельность рекрутинговых агентств, а рекомендации знакомых; отношения  часто носят неформальный характер, все одержимы идеей создания и  завоевания, господствует оптимизм, тщательная оценка персонала не проводится. Создается  служба управления человеческими ресурсами.

Необходимость завоевания рынка  и адекватной реакции на его изменения  требует жесткого структурирования фирмы, формализации стратегии работы с персоналом. Как правило, на этом этапе формируются функциональная внутренняя структура, основанная на централизации, контроль и мотивация, ориентированные на количественные показатели, так как основная цель — захват доли рынка. На этом этапе осуществляется массовый набор персонала с использованием всех источников, создание коллектива в полном смысле слова.

Завершив процесс завоевания рынка (в условиях России это промежуток в 3—5 лет), компания переходит к стратегии его сохранения, что выражается в расширении ассортимента, переходе к дивизиональным (региональным, продуктовым, потребительским) типам внутренних структур. Основным направлением менеджмента и маркетинга становятся инновации, что меняет стратегию управления человеческими ресурсами. Образуются новые вакансии высшего и среднего менеджмента, меняются требования к их представителям, совершенствуются и видоизменяются методы мотивации и контроля. Подбор персонала смещается в сторону внутреннего, т.е. карьеры собственных сотрудников, осуществляется хэд-хантинг. Центральное место в кадровом менеджменте занимает аттестация (оценка) персонала и повышение его квалификации.

Если организация находит  новые пути укрепления конкурентных позиций, она переживает подъем. Если такого не происходит, то она входит в состояние кризиса, что в  корне меняет содержание управления человеческими ресурсами. Задача кадрового менеджмента в антикризисном управлении — преодоление упаднических настроений, мобилизация всех активных членов персонала, создание обновленного, энергичного, сплоченного, мотивированного коллектива.

Выход из кризиса практически  всегда сопровождается реструктуризацией, которая может заключаться в  переходе снова к линейной функциональной структуре, разукрупнении организации, т.е. формировании на ее основе нескольких частично или полностью самостоятельных  организаций, созданию альянсов, поглощениям. Во всех случаях происходят серьезные  кадровые перемены в высшем, среднем  менеджменте и в среде рабочих. Во главу угла антикризисного кадрового  менеджмента ставятся проблемы разрешения деструктивных производственных и  социальных конфликтов.