Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях и организациях

Формирование  Коллектива Организации

Подбор персонала —  первый этап осуществления задачи формирования коллектива, требующий осуществления дальнейших мер: адаптации, создания системы мотивации, контроля иформирования комфортного психологического климата.

Первичный трудовой коллектив представляет собой микросреду, в которой формируются трудовые и социальные качества работников (организационное окружение), групповые ценности и нормы поведения. Особенность первичных трудовых коллективов состоит в том, что здесь закладываются устойчивые повседневные личные контакты между их членами. Такое непосред

инновационным характером производства и касаются не только и, может быть, не столько профессионального уровня сотрудников, сколько их психологического и эмоционального потенциала. В последнее время на психологически эмоциональный аспект управления персоналом обращается все большее внимание.

Важным требованием инновационного процесса является постоянное обновление всех условий производства. Тем самым  управление человеческими ресурсами  должно обеспечить егоколлективом, от топ-менеджмента до последнего рабочего, для которого это постоянное обновление, т.е. постоянная неопределенность и слом существующих рамок функционирования, будут естественными, нормальными и не будут сопровождаться психологическими стрессами. Решение этой задачи представляется чрезвычайно трудным в силу специфики человеческих ресурсов, состоящей в том, что люди, отличаясь друг от друга способностями, склонностями, уровнем культуры и рядом других черт, чрезвычайно сходны в своем неприятии перемен и неопределенности, поскольку они, как правило, воспринимаются как факторы, угрожающие их существованию.

Источники набора персонала, необходимые документы и сам  процесс достаточно подробно описаны  в рекомендуемой литературе. Самое  главное — тщательно и квалифицированно методически иорганизационно подготовить этот этап стратегии УЧР. В конечном счете не имеет особого значения, какой формы документы будут использованы при подборе персонала, однако совершенно очевидно, что они должны с максимально возможным объемом и в абсолютно доступной форме излагать тот комплекс требований, который организация предъявляет к будущему сотруднику. То же самое относится и к организации приема на работу.

Тип структуры	Основная характеристика
Производственно-функциональная	Вид разделения труда
Общественно-организационная	Принадлежность к профсоюзным, политическим и другим общественным организациям. Участие в управлении
Социально-демографическая	Возраст, пол, семейное положение, образование, стаж работы
Профессионально-квалификационная	4pt; border-width: medium 1pt 1pt medium; border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; padding: 0cm 2pt; height: 49.2pt;" valign="top" width="499"> Профессии, специальности, квалификации
Социально-психологическая	Межличностные отношении, ценности, установки, мотивы трудовой деятельности, увлечения, интересы, внепроизводственное поведение

Следует отметить, что работоспособный  и сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Любые отношения между  людьми начинают формироваться как  результат технических контактов  и наблюдений (создание

424

ственное личное общение служит основой для возникновения эмоциональных, межличностных отношений.

Для трудового коллектива характерны определенные признаки, важнейшими из которых являются:

¦ общность целей, которая  в идеале обеспечивает сочетание  интересов личности, коллектива и общества;

¦ взаимопомощь;

¦ наличие организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

¦ дисциплина;

¦ выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение  занятости и др.).

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от внутреннего строения — структуры, под которой понимают совокупность его элементов и отношения между ними. Элементом структуры коллектива является социальная группа, т.е. совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

Ниже перечислены пять типов структуры трудового коллектива, в каждом из которых реализуется соответствующий ему вид социальных отношений.

РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими  ресурсами компании

производственно-функциональной структуры), в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия — это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и  антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или  несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет  их взгляды и позиции, находится  рядом, совместно участвует в  решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства  к конкурентам), общей манерой  поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения, формируются  социально-демографическая и социально-психологическая  структуры. Если коллективы строятся «сверху» и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть «замешанными» на антипатии. Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим — антипатия, к третьим — безразличие.

Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в  предпочтения, отражающие желание или  нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянутся, на которые ориентируются и с которыми, что самое главное, стремятся сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.

Выделение таких личностей  или групп происходит с помощью  различных вариантов социографического метода, подробно описанных в литературе.

На первом этапе люди наблюдают  окружающих и демонстрируют собственные  возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют. На втором этапе  происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов  и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты. Формируетсяорганизационная культура.

В дальнейшем, с ростом зрелости коллектива ему по силам становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.

Освоение человеком условий  его деятельности называется адаптацией. Адаптация может относиться к коллективу в целом, когда он должен освоить те реальные условия, в которых будет работать; к отдельному человеку, вновь пришедшему в сложившийся коллектив (первичная адаптация). Вторичная адаптация включает нахождение контакта с членами коллектива при карьерном продвижении.

От того, насколько успешно  будет осуществляться адаптация  человека к данной организации, в конечном счете будет зависеть успех функционирования организации в целом. При этом следует иметь в виду диалектику взаимоотношений между людьми, даже если они сами создали эту организацию, и организацией, которая, развиваясь, предъявляет к своим членам определенные требования, о которых они в момент создания даже не могли предполагать. Это порождает очень серьезные проблемы и конфликты, особенно на этапе вторичной адаптации.

Условно можно выделить четыре вида адаптации:

1) профессиональную, которая означает приспособление к выполняемой работе;

2) социально-психологическую, которая означает приспособление к коллективу;

3) общественно-организационную, которая состоит в освоении организационной структуры коллектива, системы управления, обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха;

4) культурно-бытовую — освоение организационной культуры, традиций проведения свободного времени.

Рассмотрим более подробно первичную адаптацию. Упомянутое выше организационное окружение подразумевает ту часть организации, с которой человек сталкивается во время работы, т.е. в первую очередь, его рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире. Оно включает всю организацию в целом или какие-то ее подразделения, в некоторых случаях и контрагентов данной организации, если по роду работы человеку приходится с ними сталкиваться. Вхождение человека в организацию включает целый комплекс проблем, часть из которых связана с приспособлением к новому окружению, что далеко не просто, поскольку требует определенной культуры взаимодействия как от человека, так и от его организационного окружения. В результате этого взаимодействия должны происходить коррекция в поведении человека и, может быть, какие-то изменения и модификации в организации, если данный работник ей жизненно необходим.

Подбор персонала —  достаточно трудоемкий и дорогостоящий  процесс, и потому совершенно неэффективной  является ситуация, в которой принятый работник через короткий промежуток времени, допустим, два—три месяца, уходит и вновь возникает необходимость  поиска кандидата на данную должность. Анализ причин увольнения в течение  первых трех месяцев показал, что  основными из них являются несовпадение реальных условий с ожиданиями и  невозможность интегрирования в  новый коллектив. Предотвращение первой причины требует повышения качества разъяснительной работы в период первичной беседы с новыми сотрудниками. Что касается второй причины, то процесс интеграции или адаптации сотрудника является одной из важнейших функций руководителя и специалистов по управлению человеческими ресурсами.

Сущность процесса адаптации (или интеграции) состоит в обеспечении  совпадений ожиданий и представлений  человека об организационном окружении и своем месте в нем с ожиданиямиорганизации в отношении человека, его роли и его места в ней. Поскольку организация, как правило, заинтересована в сохранении вновь принятых сотрудников, ее руководители должны иметь в виду, что успех адаптации человека зависит от того, насколько сильна его заинтересованность в работе в этой организации. Если человек сильно заинтересован, он будет приспосабливаться корганизационному окружению, преодолевая собственные негативные эмоции. Если человек слабо заинтересован, он может либо покинуть организацию, не пытаясь к ней адаптироваться, либо продолжать в ней оставаться, порождая деструктивные конфликты между собой и организационным окружением.

Памятуя о трудностях процесса адаптации, руководители организации должны очень тщательно готовить этот важный этап стратегии УЧР. По каждому виду адаптации (профессиональная, оргнизационно-социальная, бытовая) должны быть составлены программы, дифференцированные по категориям персонала, разработаны методики их осуществления, которыми должны владеть все менеджеры. Следует оказывать помощь вновь поступившим, встречаясь с ними, проводя «круглые столы», вечера вопросов и ответов, а также привлекая сотрудников, давно и хорошо работающих в данной организации, для помощи новичкам в качестве наставников. В некоторых американских компаниях для этой цели весьма эффективно используют пенсионеров.

Мотивация и контроль как составные чисти управления человеческими ресурсами

Важным условием кадровой стратегии является создание систем мотивации и контроля, которые распространяются на весь коллектив.

Завершением процесса адаптации  по существу является принятие или  непринятие новым сотрудником норм и ценностей, составляющих элементы организационной культуры. Если человек  не принимает норм и ценностей  либо делает вид, что он их принимает, то его адаптация в организации  практически невозможна. Такие сотрудники должны покинуть организацию для  общего блага. Если сотрудники принимают все нормы и ценности или принимают обязательные из них, то процесс адаптации следует признать успешным. Понимая значение процесса адаптации, организации выработали определенные методы его осуществления, которые зависят от того, к какому виду адаптации они относятся.

Успех адаптации во многом зависит от того, насколько этот процесс организационно подготовлен  со стороны администрации, т.е. от следующих  причин:

¦ рабочего места;

¦ проинформированы ли коллеги  о новом члене коллектива;

¦ подготовлены ли все документы, которые должны дать представление  новичку об условиях его работы;

¦ выделен ли конкретный член коллектива для бытовой адаптации  нового сотрудника.

Следует официально представить  нового сотрудника, ознакомить его  с членами коллектива, с которыми он будет связан в первые дни (непосредственный руководитель, коллеги и т.д.), проинформировать его об уровне оплаты труда, премиях, льготах и т.п., а также о  формах контроля, которым он должен будет подчиняться.

Как правило, в настоящее  время всем вновь принятым сотрудникам  назначается испытательный срок, в течение которого желательна беседа с руководителем подразделения, а по его истечении должен быть оформлен документ, где будут зафиксированы  права и обязанности работодателя и работника, условия оплаты труда, санкции и поощрения.