Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях и организациях

Современный кризис потребовал решения новых для российской экономики задач, определяемых кардинальным изменением ситуации как на рынке труда, так и во внутренней среде.

Рынок труда претерпел  серьезные изменения.

1. За шесть месяцев  2009 г. резко выросло число безработных,  составив по разным месяцам  8—10% числа занятых, что привело  к оттоку неквалифицированной  рабочей силы мигрантов из  стран Содружества Независимых  Государств (СНГ).

2. Практически исчез дефицит  квалифицированной рабочей силы. Однако не следует рассчитывать  на простоту привлечения специалиста  высокой квалификации, большинство  компаний стараются их сохранить.

3. Значительно (на 30—50%) снизился  уровень оплаты труда по причинам  оттока иностранного капитала  из России, сокращения и удорожания  кредитов, снижения экспортных цен,  проблем со сбытом продукции.  Пока иностранные компании покупали  акции российских предприятий,  была возможность платить высокую  заработную плату, теперь этот  источник исчез.

4. Состояние рынка труда  создало новые ситуации для  работодателей:

¦ реальную возможность для  качественного обновления состава  персонала, необходимого в условиях сокращения численности в большинстве  компаний и росте нагрузки на каждого  работающего;

¦ сокращение или стабилизацию при этом расходов на персонал.

По данным исследования компании Profi Online Research, проведенного в январе 2009 г. среди 5200 человек в 13 крупнейших городах России (можно было указать несколько условий):

78% опрошенных готовы работать за самый маленький социальный пакет;

46% согласны на снижение  заработной платы;

27% согласны на понижение  в должности;

18% готовы отказаться от  оплачиваемого отпуска;

15% согласны на переквалификацию;

7% не хотят идти ни  на какие изменения;

¦ изменение системы УЧР  в сторону усиления административных методов и применения измененных методов оплаты труда.

Ниже приведены направления  кадровой политики и мероприятия, которые  могут ее характеризовать в нынешних условиях (табл. 1.1).

Содержание кадровой политики

Направления кадровой политики Содержание мероприятий Организационная структура  и штат • Ввод новых должностей с совмещенными обязанностями по нескольким профессиям (например, бухгалтер с функцией ведения  кадрового делопроизводства или  секретарь с задачами подбора  персонала) • Переход некоторых сотрудников  на частичную занятость • Поощрение удаленной (надомной) работы • Увольнение неэффективных  сотрудников • Привлечение в штат работников с высокой квалификацией  на меньшую, чем до кризиса, заработную плату Система мотивации • Уменьшение доли фиксированной  части (должностного оклада) в структуре заработной платы, увеличение переменной доли (стимулирующих выплат) • Сокращение или отмена соцпакета и дополнительных выплат социального  характера • Твердые гарантии соблюдения трудового законодательства • Передача полномочий для  стимулирования труда работников непосредственным руководителям (например, создание так называемого  фонда руководителя — определенной суммы, которую непосредственный руководитель распределяет между подчиненными в зависимости от интенсивности  и успешности их работы) Повышение квалификации • Отказ от внешнего обучения, переход на дистанционные формы обучения (е-1еагшпд, вебинары) • Возрождение воспитательной работы руководителей с подчиненными (передача опыта, наставничество) Внутренние коммуникации • Усиление внутренней РР-работы (создание и развитие интернет-портала, информирование сотрудников с помощью е-глаИ-рассылок, корпоративной прессы, досок  объявлений, регулярные встречи руководителей  с трудовым коллективом)

Выбор альтернатив, касающихся целей стратегии на всех этапах жизни организации, будет рассмотрен далее. Оценка результатов стратегии производится в зависимости от того, насколько организация в целом достигнет целей, поставленных генеральной стратегией.

Успешное осуществление стратегии невозможно без опоры на коллектив единомышленников менеджеров, формирующих коллектив особого качества — команду. Ее количественный и качественный состав могут меняться на разных этапах жизненного цикла организации, но принципы функционирования постоянны.

Команда — это коллектив, сформированный таким образом, что  каждый его член обладает четко очерченным кругом обязанностей, которые не пересекаются, выполняет свою работу с удовольствием, контактен, коммуникабелен, в любой  момент готов оказать помощь другим и принять ее. Команда характеризуется  психологическим комфортом, экспертной властью руководителя и высокой  эффективностью деятельности.

Командам обычно присущи  следующие признаки:

¦ группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят  друг друга и не мешают друг другу  при взаимодействии;

¦ все члены коллектива работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая  возможность;

¦ выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются  на достижение общей цели;

¦ члены команды рационально  используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;

¦ члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга  знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они  часто и откровенно общаются.

Руководитель вполне может  ориентироваться в своей практической деятельности на такую идеальную  модель, включающую указанные признаки. Конечно, предварительно он должен уточнить, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокой сплоченности.

Ниже приведены различия между обычной рабочей группой  и «настоящей», «подлинной» командой, описанной Й. Р. Кат-

Общими условиями формирования команды является наличие: 1) лидера-руководителя, обладающего авторитетом; 2) службы человеческих ресурсов, четко представляющей свои обязанности; 3) правильного подбора и расстановки кадров; 4) необходимых социальных ролей в коллективе; 5) систематической работы руководителя по поддержке команды.

Для укрепления групповой  морали можно использовать пять правил: помочь группе испытать общий успех; укреплять доверие членов группы друг к другу и прежде всего  к лидеру; культивировать чувство  принадлежности к группе; принадлежность к группе должна доставлять радость  и отвечать стремлению к престижу; полезно поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Эффективная работа группы во многом зависит от подбора ее состава. Рекомендуется формировать  группы, члены которых выполняют  следующие роли.

1. Председатель (руководитель) — осуществляет руководство группой,  координирует ее действия, понимает  нужды других, целеустремлен.

2. Организатор — берет  на себя роль руководителя  в его отсутствие, стремится и  желает достичь цели, инициативен.

3. Мозговой центр —  источник оригинальных идей, самый  умный член команды, молчалив, обижается на критику.

4. Судья — анализирует  идеи и способен увидеть слабое  место в аргументации, умен.

5. Поставщик информации  извне — приносит новые контакты, идеи, как экстраверт общителен  и склонен к риску.

6. Трудоголик — умеет составлять графики, планы, практический организатор всей деятельности группы, методичный работник.

7. Координатор группы  — сплачивает всю команду,  поддерживает других, вникает во  все детали и тонкости, популярен,  приятен.

8. Детерминатор — проверяет все детали, досаждает всем контролем за деталями, команда без него не закончила бы все в срок.

Главенствующая роль в  функционировании команды принадлежит  руководителю, в задачи которого входят формулирование общей цели команды, построение дерева целей для всех членов команды, осуществление делегирования управленческих функций в соответствии с интеллектуальным и психическим потенциалом каждого сотрудника, разработка адекватной коллективу действенной мотивации, создание системы контроля, приводящей всех членов команды к самоконтролю.

Формированию команды  способствует наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, четкость и ясность позиции; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость. Препятствуют этому желание  доминировать и (или) постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; оценка идей других членов группы как  плохих или неверных; привычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых  сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

¦ люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать  в качестве «экспертов» при решении  возлагаемых на них задач;

¦ совокупный опыт и таланты  людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности  любого из тех, кто работает в одиночку;

¦ большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это  повышает их заинтересованность в общем  деле.

Квалифицированное осуществление  вышеуказанных функций создаст  основу для комфортного психологического климата, без которого понятия «команда»  не существует.

Подбор персонала  – первая специфическая цель кадровой политики.

Достижение первой специфической цели — формирование первичного коллектива — играет очень важную роль в эффективном управление человеческими ресурсами. Этот достаточно длительный и затратный этап создает базу для дальнейшего совершенствования работы организации. Чем правильнее с самого начала (с точки зрения стратегии) подобран коллектив, тем быстрее будут осуществлены задачи завоевания рынка.

Если подбор персонала осуществлен без должной методологической, методической и организационной подготовки, могут быть допущены серьезные, часто непоправимые ошибки. Исходным моментом подбора персонала является миссия организации, определяющая качественную характеристику персонала.

Следующим чрезвычайно важным фактором, влияющим на кадровый менеджмент, будет предполагаемая внутренняя структура организации. Многообразие внутренних структур может быть сведено к трем крупным типам: линейные, из которых наиболее распространенной является функциональная иерархическая структура, в которой управление строится применительно к каждой отдельной функции (производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д); дивизиональные, построенные по продуктовому, потребительскому или региональному типу; адаптивные,

Ниже приведены факторы  внешней среды, влияющие на набор персонала. Из которых наиболее распространенными являются проектные и матричные.

Каждый из типов внутренних структур требует определенного  количества персонала, только ему присущего соотношения между подчиненными и руководителями и специфической квалификации для сотрудников всех четырех основных градаций: рабочих, служащих, в том числе менеджеров, инженерно-технических работников и младшего обслуживающего персонала.

Наименование фактора	Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы  в заданном временнбм промежутке, структурой резервной армии труда  и т.д. Указанные характеристики формируют два основных понятия, фактическое выражение  которых является предметом анализа  в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложения в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организации и т. д.)
Развитие технологии	Определяет изменение  характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь формирует  изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Наименование фактора	Характеристика фактора
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора  позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных  сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов  работы с кадрами в организациях-конкурентах в целях выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Как правило, первичным является функционально-бюрократический тип  структуры, который предполагает достаточно высокую степень централизации, относительно узкую специализацию  высшего менеджмента, высокую степень  контроля. Эти условия необходимы для высокой мобильности организации  на этапе завоевания рынка и максимальной концентрации ресурсов, в том числе  и интеллекта сотрудников на решающих точках прорыва. Создание четкой иерархии управления приводит к неизбежному возникновению конфликтов интересов, разрешением которых должны заниматься как руководители функциональных подразделений, так и сотрудники управления человеческими ресурсами. Немаловажную роль играют имеющиеся финансовые ресурсы, влияющие на возможности осуществления УЧР в целом и подбора персонала в частности.

Качество реализации первой специфической цели во многом связано с уровнем квалификации специалистов кадровой службы, правильной организацией их труда. Поскольку на первом этапе набор персонала осуществляется только из внешних источников, то следует иметь в виду решающее влияние внешней среды.

Состояние рынка труда  определяется большим количеством  воздействий, в том числе политическим и экономическим состоянием данного  региона и страны в целом, международными отношениями, наличием или отсутствием  безработицы и т.д. В качестве примера уместно вспомнить изменение  рынков труда Западной Европы и США  после распада Советского Союза  под воздействием значительной эмиграции  специалистов интеллектуальных профессий, стоимость рабочей силы которых  была принципиально ниже, чем специалистов этих стран.

Особенности современного рынка  труда были рассмотрены в подразд. 2.1 гл. 2. Необходимо только добавить, что, несмотря на то что сегодня на рынке труда условия диктует работодатель, баланс отношений между ним и работником в разных отраслях и регионах неодинаков. Следует очень внимательно изучить ситуацию в нужной нише и помнить, что кризис пройдет и тогда вновь усилится воздействие системных факторов — демографической ситуации, недостатков в осуществлении профессиональной подготовки, искажения социальной престижности отдельных профессий. Это может вновь привести к дефицитности отдельных специалистов.

Эффективному набору персонала должна предшествовать определенная подготовительная работа, связанная с точным определением профиля специалиста, необходимого организации, т.е. с определением тех компетенций, которыми должен обладать кандидат на любую должность не только в момент приема на работу, но и на перспективу. Поэтому определение круга компетенций — совместная задача линейных руководителей и сотрудников кадровой службы. Сегодня эти компетенции определяются