Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях и организациях

Мотивация — это процесс  побуждения себя или других к достижению определенных целей с соответствующим  уровнем эффективности. Совершенно естественно, что понятие «мотивация» связано с понятием «мотив». Мотив — это побудительная причина к какому-либо действию человека, аргумент в пользу чего-либо или то, ради чего определенным образом человек осознанно действует. Мотив имеет индивидуальный характер, зависит от множества внутренних и внешних по отношению к человеку факторов, а также от действия других одновременно действующих мотивов к тому или иному типу поведения. Поскольку каждый человек имеет собственную систему ценностей, среду обитания, характер, правила поведения, то и мотивы каждого человека в достаточной степени индивидуальны. Они обладают определенной стабильностью, однако под воздействием внешней среды и в процессе изменения характера человека, возраста, могут меняться в ту или иную сторону.

Однако существуют определенные общие закономерности и принципы, которые позволяют руководителю создать достаточно квалифицируемую  систему мотивации.

В зависимости от того, какие задачи преследует мотивирование, можно выделить его два основных типа.

Первый состоит в том, что путем системы внешних  воздействий на работника вызываются к действию его определенные мотивы, побуждающие осуществлять определенный тип поведения, желательный для  организации. Для того чтобы использовать этот способ, необходимо хорошо знать  мотивы поведения сотрудников и  механизм, приводящий в действие эти  мотивы.

Второй тип мотивирования  значительно сложнее. Он состоит  в том, что мы создаем у наших  сотрудников определенную мо-тивационную структуру, т.е. создаем внешние условия, которые побуждают человека самого вести себя так, чтобы удовлетворить свои потребности тем способом, который наиболее эффективен для организации. Этот тип мотивации опирается на очень тщательное исследование персонала, образовательную и воспитательную работу. Он требует значительно большего времени, однако приносит гораздо больший эффект, поскольку является как бы самовоспроизводимым каждым сотрудником в зависимости от создаваемых руководством внешних условий. Основной целью производственной мотивации является привлечение наиболее квалифицированных и требуемых организации работников с рынков труда, сохранение их в составе персонала, а также стимулирование такого организационного поведения, которое приносит организации максимальный результат.

Система мотивации эффективна только в том случае, если она включает наряду с поощрениями и санкции. По оценкам психологов, оптимальное соотношение стимулов и санкций 70—80% к 30—20%, т.е. похвала должна быть использована чаще, нежели санкция. Но в реальной жизни соотношение совершенно иное и во многих организациях превалируют моральные, а иногда и материальные санкции.

В основе построения системы мотивации лежат содержательные и процессуальные теории мотивации.

Первые исходят из того, то основой мотивационной системы должны быть потребности человека, состав и степень важности которых чрезвычайно индивидуальны. Они меняются под воздействием огромного комплекса условий. Периодически некоторые потребности отпадают, некоторые возобновляются, появляются новые, связанные с изменением жизненных ситуаций или состоянием саморазвития.

Основными факторами, влияющими  на характер потребностей, являются пол, возраст, географическая среда, профессия, воспитание, характер и многие другие. Эти обстоятельства требуют постоянного  внимания и тщательного изучения.

Впервые классифицировал  и тщательно определил потребности  А. Маслоу, который исходил из трех допущений относительно человеческой природы:

1) потребности людей никогда  до конца не могут быть удовлетворены;

2) частичное или полное неудовлетворение потребностей побуждает человека к действию;

3) человеку всегда свойственна  иерархия потребностей, в рамках  которой основные базисные первичные  потребности (физиологические, безопасности) находятся на нижних уровнях  иерархической лестницы, а потребности  более высокого уровня (причастность, уважение, самореализация) — на верхних.

Д. МакКлеланд дополнил классификацию А. Маслоу потребностями во власти, успехе и принадлежности к группе. Он считал, что наибольшей эффективностью воздействия на человека обладает удовлетворение более высоких потребностей — соучастия и власти, решающим фактором формирования которых являются полученные человеком воспитание и образование, уровень культуры, а также система социальных оценок, доминирующая в данном обществе.

Определенный вклад в  содержательную теорию мотивации внес Ф. Герцберг, который разделил мотивационные факторы на гигиенические и мотивирующие. Он не считал условия и гарантии работы, получаемую заработную плату и психологический климат в коллективе мотивирующими факторами. По мнению Ф. Герцберга, это гигиенические условия, которые поддерживают трудовую активность, но ни в коем случае не мотивируют ее качества. Основные выводы, сделанные Ф. Герцбергом, сводятся к следующему: менеджеры не должны использовать гигиенические факторы какмотивирующие, поскольку это не приносит результата, и потому на них не стоит тратить времени и средств. Одновременно с этим он считал, что до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности, процесс мотивации вообще не осуществляется.

Процессуальные теории обратили внимание на организацию мотивации с точки зрения ее объекта («теория ожиданий», «теория справедливости»).

Модель Портера—Лоулера включает пять переменных: затраченные работником усилия, восприятие им процесса труда, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения работника.

Мотивационный механизм, действующий  в организации, дол-, жен быть настроен на наиболее полную реализацию развивающихся потребностей работника. Для этого руководителю необходимо хорошо представлять, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь организации в целом, а также ее отдельных подразделений, чтобы эти потребности были удовлетворены в реальной ситуации организации. Правильно выстроенная мотивационная система должна обеспечивать определенный тип производственного поведения работника или группы работников, к которым применяется данная система мотивации: рутинный или инновационный. Необходимо выявить приоритетные потребности работников организации, которые они хотели бы удовлетворить за счет своего участия в данном производственном процессе. Сопоставив выявленные потребности и те потенциальные материальные и нематериальные возможности, которыми обладает организация для удовлетворения этих потребностей, можно определить конкретный мотивационный механизм воздействия на работника.

Системы мотивации должны быть понятны работникам, представляться их основной массе справедливыми и быть реалистичными для их использования на практике. Они должны исходить из основных целей бизнес-организации и соответствовать основным принципам ее организационной культуры, динамично развиваться и способствовать обеспечению соответствия организации требованиям внешней среды. Реальное производственное поведение каждого работника складывается под действием трех основных факторов: «надо выполнить определенное задание» — «могу это сделать» — «хочу это сделать». Фактор «надо» отражает понимание данным конкретным сотрудником стандартов правил поведения, принятых в той организации, в которой он работает. Фактор «могу» отражает потенциальные возможности работника, его квалификацию, знания и умения. Фактор «хочу» отражает степень его мотивации к труду в рамках правильного организационного поведения, действующего в данной организации.

Правильно организованная мотивационная система должна удовлетворять следующим критериям:

¦ любые действия персонала  фирмы, в том числе руководства, должны быть системны;

¦ большинство людей испытывают радость от работы, неся ответственность  за нее, удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам. Большое значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника начальством, коллегами, контрагентами;

¦ на своем рабочем месте  каждый хочет максимально проявить себя, участвовать в принятии решений, затрагивающих его компетенцию, консультировать других по проблемам, входящим в его компетенцию;

¦ критерии оценки деятельности должны быть достижимыми и мобилизующими, чтобы не обижать сотрудников  и не порождать у них пессимизма;

¦ любая инициатива по улучшению  собственного труда и деятельности фирмы должна быть поддержана руководством;

¦ человеку важно чувствовать, что он необходим коллективу, но это не должно способствовать заносчивости;

¦ успех в достижении цели, к которому человек приложил силы, будет способствовать повышению  интереса к работе;

¦ успех, особенно если он потребовал дополнительных усилий от сотрудника, должен реализовываться в материальных и моральных стимулах;

¦ доступность и достоверность  получаемой информации, особенно касающейся условий и качества его труда, демонстрирующей реальное положение  сотрудника в служебной иерархии;

¦ максимально возможная  степень самоконтроля на весь период выполнения задания;

¦ установление заданий, которые  требуют повышения квалификации, и обеспечение возможности реализации этой задачи.

Применяемые в настоящее  время мотивационные системы включают материальные и нематериальные методы стимулирования и санкций. Среди материальных методов главное место занимают экономические — денежные и неденежные.

Денежные формы — заработная плата всех видов, премии, льготы, пособия. Неденежные — социальный пакет и специальные меры, которые будут рассмотрены ниже. Отдельные виды заработной платы используются в разных сочетаниях, поскольку каждый вид (сдельная, повременная) решает свои задачи. Последние годы все чаще применяются совокупность базовой индивидуальной ставки с переменной частью, зависящей от результатов деятельности коллектива в целом. В условиях кризиса переменная доля выросла.

В компании «Автоспеццентр» до кризиса соотношение для менеджеров составляло 50/50, сегодня 20/80.

В компании «Эльдорадо» до 2009 г. заработная плата продавца составляла в Москве 30 тыс. руб. при выполнении плана. Сейчас гарантированный минимум 8 тыс. руб., остальное — комиссионные. Гарантированный минимум определяется исходя их объема финансовых ресурсов (5—6% от выручки).

Комиссионные формируются  в процентах от прибыли по продаже  отдельных групп товаров:

¦ телевизоры;

¦ холодильники, стиральные машины;

¦ компьютеры, цифровые фотоаппараты, сотовые телефоны;

¦ диски, игры, фильмы.

75% комиссионных получают  продавцы, 25% — дирекция.

Внедрение новой системы  не изменило средней заработной платы (25 тыс.—30 тыс. руб.), но резко дифференцировало ее уровень у отдельных продавцов, доходы у лучших достигают 180 тыс. руб. Те, кто не сумел вписаться в  новые условия, предполагающие освоение дополнительных навыков и самых современных методов торговли, увольняются сами.

В уже упомянутом выше «Автоспеццентр» оплата труда учитывает эффективность каждого работника, исчисляемую по четырем показателям: выручка на одного человека, валовая прибыль, чистая прибыль, издержки. Идея такого подхода была сформулирована К. К. Жилеттом: «Менеджеры должны давать результат или искать себе другую работу». Как общую тенденцию можно отметить сокращение оплаты труда высшего менеджмента и снижение заработной платы среднего менеджмента на 25—30%.

Неденежные формы мотивации — социальный пакет, состав которого зависит от экономического состояния фирмы, но, как

правило, он включал оплату домовых мобильных сетей, мобильных  телефонов, обедов. Сейчас его состав резко сократился.

Интерес представляет такая  форма мотивации, как скидки в определенных магазинах, при покупке туристических путевок и т.п. по системе «кафетерий». За определенные достижения в работе начисляются баллы, которые суммируются за месяц, год и затем могут быть «отоварены» определенными товарами или услугами по выбору работника. «Меню кафетерия» определяется на основе возможностей фирмы.

Некоторые крупные американские компании применяли групповую мотивацию в форме совместной поездки на спортивные состязания, полете на воздушном шаре, участия в киносъемке в качестве массовки и т.п. Все разнообразные формы себя оправдывали и вновь будут использоваться.

Успешность экономических методов зависит от покупательной силы денег, товарного их обеспечения, доходчивости системы и признания ее справедливой теми, на кого она распространяется.

В настоящее время все  более широкое распространение  получает управление по целям, широко применяемое американским менеджментом. Система чрезвычайно проста и наглядна: каждое подразделение и каждый сотрудник получают от руководства шкалу целей и соответствующую ей шкалу вознаграждений.

Сейчас управление по целям тесно связано с системой КР11. При разработке КР1 необходимо учитывать следующее.