Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях и организациях

fy">1. Каждый показатель должен  быть четко определен, тогда  измерить его сможет любой  пользователь, в том числе и  сотрудник, результативность работы  которого оценивается с помощью  данного показателя.

2. Утвержденные показатели  и нормативы должны быть достижимыми,  но в то же время являться  стимулами.

3. Каждый из показателей  должен находиться в сфере  ответственности тех людей, которые  подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, сотрудники отдела продаж при выполнении плана по привлечению новых клиентов (КР1 — количество новых клиентов, привлеченных за период) могут рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана премия не выплачивается.

5. Показатели должны быть  сопоставимыми, чтобы их можно  было сравнить в двух аналогичных  ситуациях. Например, нельзя подвергать  сравнению среднедневную выручку  (на один чек за день) магазина, расположенного в городе областного  масштаба, и торговой точки такого  же формата, но находящейся  в глубинке.

Перечень КР1 и их числовые значения для основных производств вытекают из выполняемых психологических или управленческих функций. При этом, если речь идет о работниках или подразделениях, выходящих на клиентов, имеет смысл использовать диаграмму потребителей, т.е. опросить клиентов, какие показатели им представляются основными.

Обогащение труда носит  в основном характер морального поощрения, предполагающего свободный режим  работы, самоконтроль, возможность использования определенной части ресурсов по собственному усмотрению.

Система участия, в свою очередь, может быть поделена на две части: участие в принятии решения и участие в собственности. Участие в принятии решения в наиболее завершенной форме реализуется в классическом японском менеджменте, где все производственные решения принимаются коллективно и каждый член коллектива высказывает свои предложения по достижению цели, что позволяет реализовать потребность в причастности, уважении и самореализации. Создается феномен групповой ответственности и как результат — всемирно известные скорость и качество японской системы реализации решения.

Участие в собственности заключается в продаже сотрудникам (обычно менеджерам) по достижении 3—5-летнего стажа пакета акций компании на достаточно крупную сумму (до 20 ООО долл. США) на льготных условиях (опцион, частичная — до 25% скидка с действующей цены и т.д.).

Контроль представляет собой  функцию менеджмента, призванную способствовать наиболее эффективному достижению целей  путем систематического сопоставления  стандартов, сформулированных стратегией и фактических результатов, достигаемых  отдельными лицами или коллективами людей.

Следует категорически отказаться от понимания контроля как карательной функции, хоть иногда приходится по его результатам прибегать к карательным действиям. Смысл контроля состоит в предупреждении потерь и ошибок, распространении наиболее эффективных методов труда. Такой подход к контролю опирается на особенности человеческой натуры, не порождает напряжения в коллективе, формирует атмосферу доверия — важное условие социальной эффективности труда. Нельзя пренебрегать социальными аспектами процесса контроля: в нем должны активно участвовать все сотрудники, стремясь максимально внедрить самоконтроль. Успешность во многом определяется принципами его организации.

Принципы и методы осуществления контроля играют решающую роль не только в скорости достижения целей, но и в создании комфортного психологического климата в коллективе. Правильное осуществление контроля должно базироваться на следующих принципах:

¦ контроль должен быть органической составляющей системы управления, а не чрезвычайным происшествием. Сроки и методы контроля должны быть доведены до каждого сотрудника в момент поступления на работу или в случае изменения этих сроков и методов;

¦ контроль должен носить всеобщий характер, т.е. касаться всех сотрудников;

¦ нарушение этого принципа на практике, независимо от того, практикуется ли контроль как поиск виновных в негативных результатах или метод поощрения результатов успешной работы, порождает в коллективе ощущение несправедливости и приводит к деструктивным конфликтам;

¦ контроль должен быть направлен на решение крупных проблем, а не носить мелочный, унижающий людей характер;

¦ методы контроля (явный или скрытый) должны определяться исходя из особенностей коллектива;

¦ подведение итогов контроля должно осуществляться в тактичной форме и не создавать конфликтной ситуации в коллективе.

По видам контроль делится на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль предшествует процессу производства, осуществляется в процессе приема на работу. Цель его — определить у принимаемых в коллектив наличие необходимых компетенций, черт характера путем применения тестов, собеседований. Текущий контроль осуществляет регулирование повседневной деятельности работников в онлайновом режиме и позволяет устранить возникающие в работе отклонения и нестыковки. Заключительный контроль — оценка результатов труда (готовый продукт, услуга).

Процесс контроля состоит из трех этапов.

1. Определение стандартов контроля, т.е. цели процесса и допустимых отклонений от него, не подлежащих дополнительному контролю, информация сотрудников.

2. Сопоставление фактических  результатов с запланированными. Если отклонений нет или они не отличаются от допустимых в п. 1, процесс контроля завершен. Если нет, осуществляется третий этап.

3. Во-первых, производится  проверка стандартов контроля. Если они необоснованны, стандарты меняются и контроль начинается заново. Если стандарты обоснованны, анализируется процесс (продукт), устраняется причина, процесс повторяется начиная со второго этапа и осуществляется до тех пор, пока не достигнет стандарта.

Приведем пример осуществления контроля.

Система контроля поручений включает следующие.

1. Документацию всех поручений  и свод их в банк по рубрикам. Программа Microsoft Outlook. Секретарь ведет банк, предоставляя ежедневную информацию о выполнении поручений, и фиксирует по датам поручения.

2. Фиксацию поручений  в момент беседы с сотрудником  или просмотра почты и передачи  секретарю.

3. Разработку и внедрение  бланка контроля: что сделать, кто делает, срок, дата.

4. Осуществление контроля. Секретарь ежедневно открывает банк, отмечает, что сделано, что не сделано, информирует руководителя.

Обучение и  повышение квалификации персонала

Одним из основных направлений  кадрового менеджмента на предприятии  является обучение и повышение квалификации персонала. Потребность в систематическом осуществлении этих двух функций вытекает из рассмотренного нами выше положения о решающей роли человеческих ресурсов в эффективной деятельности организации. Только кадры, квалификация которых будет полностью соответствовать требованиям, вытекающим из условий хозяйствования и реализации стратегии, могут обеспечить надлежащее качество деятельности организации. Причины, оказывающие влияние на объемы и темпы обучения и повышения квалификации, достаточно разнообразны. В первую очередь к ним относятся следующие: высокая динамичность внешней среды, ее инновационный характер, постоянное появление новых технологий, методов управления, рыночного поведения и организации производства. В ответ на эти изменения организациям приходится внедрять новую технику и технологию значительно чаще и в гораздо более короткие сроки, чем 10—20 лет назад, применять на практике гораздо более гибкие стратегии, чем прежде, достаточно регулярно переходить от одних видов оргструктур к другим и, наконец, для повышения конкурентоспособности осуществлять самые разнообразные виды диверсификации. Все эти обстоятельства делают процесс профессионального обучения и повышения квалификации непрерывным и охватывающим все категории сотрудников организации.

Современные крупные фирмы  — General Motors, IBM и многие другие — уже давно определили для себя, что вложение средств в обучение и повышение квалификации кадров — одно из наиболее эффективных направлений инвестиций. Вот почему эти компании тратят миллиарды долларов, организуют собственные учебные центры, а также осуществляют регулярную стажировку своих сотрудников (как правило, средний и высший менеджмент) в различных научно-исследовательских, учебных институтах, других компаниях, международных организациях и т.д. General Motors направляя сотрудников на стажировку, не ставит обязательным условием их возвращение обратно в компанию, поскольку многолетний опыт стажирования показал, что не более 1—2% сотрудников не возвращаются в компанию, однако эффект от деятельности вернувшихся значительно превышает общие затраты. Так, даже 40-часовая программа повышения квалификации позволила увеличить объем реализации на 7% в месяц.

Профессиональное развитие способствует комфортности психологического климата, воспитанию резерва управленческих кадров, а в некоторых случаях  позволяет сократить численность персоналаза счет более высокой производительности труда сотрудников, повысивших свою квалификацию. Для реинжиниринга, являющегося в настоящее время одной из основных форм инновационных процессов, минимизация персонала при резком возрастании его квалификации — важное слагаемое совокупной эффективности.

Следует разделять профессиональное обучение, цель которого — формирование определенного комплекса навыков, и повышение квалификации, задачей которого является формирование определенного типа мышления и поведения. Мало различаясь по этапам обучения, они вместе с тем неодинаковы по срокам, принципам, методам, квалификации привлекаемых кадров. Потребность в профессиональном обучении, как правило, возникает в том случае, если организация предпочитает привлекать неквалифицированные кадры и готовить их целенаправленно для собственных техники, технологии и организации производства, и в том случае, когда происходит смена технологий производства.

Так, внедрение персональных компьютеров потребовало поголовного обучения работников владению этим техническим средством и значительно изменило требования к сотрудникам бухгалтерии, секретарям-референтам и т.п. Новые технические средства приводят к исчезновению некоторых профессий и тем самым к переквалификации определенной части сотрудников. Внедрениеперсональных компьютеров практически вытеснило из употребления пишущую машинку и значительно сократило сферу применения труда стенографисток и подобных специалистов.

Повышение квалификации носит, как правило, более регулярный характер и вызывается к жизни либо резким изменением условий хозяйствования, например при выходе организации из кризиса, либо предназначено для постоянного создания интеллектуального потенциала организации и повышения за счет этого ее конкурентоспособности.

Осуществление профессионального обучения и повышения квалификации начинается с четкого формулирования целей обучения раздельно для каждой категории обучаемых. В соответствии с этими целями разрабатываются программы и методы обучения, а также определяются критерии, по которым будет оцениваться результативность процесса.

При этом следует иметь  в виду, что далеко не всегда есть возможность четко сформулировать те показатели, которые могут быть положены в основу оценки качества обучения. В том случае, еслиобучение ставит своей целью формирование каких-то определенных профессиональных навыков (управление автомобилем, владение компьютером), контроль результатов обучения не представляется затруднительным. Если речь идет о формировании нового типа поведения или мышления, результаты могут сказаться через достаточно продолжительный период времени.

В соответствии с целями обучения составляется перечень качеств (степень компетентности), которыми должен будет обладать сотрудник после прохождения обучения. Производится оценка наличия этих качеств у сотрудников, и на этой основе разрабатываются программы, ставящие целью ликвидацию пробелов в профессиональной подготовке специалиста или возведение данных качеств на новый уровень. В зависимости от полученной информации определяется структура сети обучения и повышения квалификации. Масштабы процесса профессионального обучения и профессионального развития неразрывно связаны с потребностями в осуществлении этих двух процессов.

Разработка программ и  определение методов, которыми могут  являться инструктаж, осуществление  дублирования, ученичество, обучение внутри самой организации или направление в специализированные учебные центры, институты и т.п. — предварительное условие осуществления собственно процесса обучения.

Процесс обучения наиболее эффективным будет в том случае, если программы и методы будут максимально адаптированы к уровню слушателей и тем задачам, которые они ставят перед собой в процессе обучения. Поэтому необходимо осуществлять предварительный отбор всех направляемых на обучение и формирование групп, однородных по составу. Наличие в группе более и менее подготовленных слушателей или ставящих перед собой разные цели в процессе повышения квалификации неизбежно

Создание комфортно  психологического климата в организации.

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают деструктивные конфликты, существует атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи.