2.2. Модель жизненного  цикла организационной  рутины

     С точки зрения рутинного подхода, организация предстаёт объектом, состоящим из разнокачественных элементов, определённых в различных по содержанию и функциям пространствах, но, одновременно, и как система, включающая организационные рутины. Эволюция рутин, как мы условились, имеет собственные закономерности. Следственно, организация предполагает не только сложное взаимодействие рутин различной природы, но и перманентное взаимопроникновение нарождающихся, зрелых и устаревающих рутинных укладов.

     Модель  жизненного цикла организационной  рутины позволяет сформулировать новое  определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. С системно-интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.

      Е. В. Поповым совместно с Н.В. Хмельковой [7, с. 55-62] была предложена гипотеза о существовании жизненного цикла организационных рутин, позволяющего рассматривать процесс эволюции фирмы как результат взаимодействия рутинных укладов, находящихся на разных стадиях своего развития. Тогда в каждый момент времени фирма может быть представлена как некоторый условный «рутинный портфель», включающий в себя формирующиеся, укоренившиеся и устаревшие организационные рутины. Условный график жизненного цикла организационной рутины, включающий в себя три этапа, представлен на рис. 2.

     Рис. 2. Жизненный цикл организационной рутины

     Исходный  этап, названный нами прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.

     Второй  этап, обозначенный как рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принёсшие организации устойчивую пользу.

     Наконец, третий этап, названный пострутинность (жёсткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается. Они, пользуясь термином Д. Леонард-Бартон, являются своеобразными «окостенелостями» или «жёсткостями», которые должны быть разрушены. В статье «Ключевые возможности и ключевые жёсткости: парадокс управления в развитии нового продукта» (Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development) Д. Леонард-Бартон определяет «окостенелости» как разновидности прежних норм, ценностей, знаний, навыков и систем управления, которые трудно поддаются изменениям [14, с. 111-125]. В работе «Источники знаний» (Wellsprings of Knowledge) Д. Леонард-Бартон выделяет четыре координаты ключевых компетенций, которые с течением времени при потере адекватности могут стать элементами ключевых окостенелостей: физические системы, управленческие системы, навыки с уменьями и знаньями, а также ценности [15].

     Особенности предлагаемого подхода состоят  в том, что в модели жизненного цикла отсутствует противопоставление рутины и новации. Эволюционирует сама организационная рутина. По мнению Хмельковой Н.В и  Попова Е.В., не следует рассматривать рутинность и инновационность как два разных по сущности состояния внутриорганизационных процессов. Речь должна идти о различных состояниях рутинности функционирования организации. По сути организация представляет собой совокупность устоявшихся рутинных моделей, тогда как инновация — процесс формирования новой организационной рутины взамен устаревшей. Понятие «рутинизации» было предложено английским социологом Э. Гидденсом, исследовавшим природу функционирования локальных социальных сообществ, к которым относится и организация. Понимая «рутинизацию как обеспечение устойчивости неких образцов поведения во времени, их регулярности, стабильности и предсказуемости», он отмечал, что «социализация индивидов может состояться только в рутинизированном контексте, дающим им чувство общности, безопасности, доверия, возможность отслеживать и интерпретировать собственные и чужие действия» [16].

     Модель  жизненного цикла демонстрирует  три возможных состояния организационной рутины — «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя чёткий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.

     Принципиальным  вопросом, определяющим перспективы  практического использования  предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин, длительность отдельных стадий жизненного цикла, а также показатели отдачи организационной рутины. Очевидны две группы факторов, выступающих катализаторами укоренения или разрушения организационных рутин, определяющих величину и динамику отдачи от их использования:

• внутренние — величина издержек рутинизации, то есть затрат предприятия, формирующего новую организационную рутину, поддерживающего её устойчивое функционирование и разрушающего её при устарении;
• внешние — факторы внешней среды, определяющие способность организационной рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество (например, сможет ли данная организационная рутина быть легко скопирована конкурентами, что нивелирует ее потенциал источника конкурентоспособности).

     Тогда новое осмысление получает многослойная пирамида внутренней среды организации. Фундаментальные уровни, образованные ценностями организации, её ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами. Для культуры организации характерна казуальная неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие рутины практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность» [1].

     Шейн  Э., разделивший организационную  культуру на уровни артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений, отмечает стремление человека к когнитивной стабильности. Автор концепции трансформационного обучения организации пишет: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы... имеем в виду трансформационное обучение... перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно» [12, с. 17; 13].

     Наличие у организации глубоких убеждений  и доминирующих ценностей выступает определяющим препятствием для фундаментальных изменений. Для таких организационных рутин характерны высокие издержки рутинизации, особенно в части, касающейся затрат на преодоление устоявшихся подходов, устаревших убеждений и логики принятия  решений.

     В свою очередь, функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, завязанный на феномене организационного обучения. Его цель — обеспечение перманентной адаптации предприятия к изменениям во внешней среде.

     Летом 2003 года было проведено исследование ряда крупных предприятий Свердловской области. Респондентов просили выделить факторы, которые, с их точки зрения, могут не подвергаться изменениям в течение всего срока функционирования их предприятия. К числу наиболее устойчивых в первую очередь были отнесены организационные рутины фундаментальных уровней — ценности, культура и цели предприятия. Существенно более низкие показатели продемонстрировали рутины функциональных уровней — стратегия и структура (рис. 3).

     Рис. 3. Аспекты деятельности предприятия, 
которые могут не подвергаться модификации (по результатам исследования)

     2.3. Эволюция внутренней среды организации

     В контексте системно-интеграционного  подхода применение модели жизненного цикла организационной рутины позволяет условно выделить девять возможных состояний внутренней среды организации (рис. 4), в зависимости от динамики её фундаментальной и функциональной составляющих (в действительности таких состояний больше, ибо ниженазванные уровни имеют «слоистую» структуру с разным темпом протекания изменений внутри каждого из слоёв).

     Рис. 4. Матрица состояний пирамиды внутренней среды предприятия 
и вероятная траектория её эволюции

     По  диагонали матрицы показаны «сбалансированные» состояния внутренней среды предприятия, когда организационные рутины разных уровней находятся на идентичной стадии жизненного цикла. Слева и справа от диагонали «сбалансированности» показаны различные состояния «разбалансированности», когда предприятие обладает ценносто-ментальными и ресурсно-поведенческими рутинами, этапы жизни которых не совпадают. Стрелками показан наиболее вероятный сценарий развития эволюционных процессов, согласно которому в течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера.

     Системно-интеграционные представления о функционировании организации, обогащённые моделью жизненного цикла организационной рутины, позволяют расширить сегодняшние представления о феномене организационной эволюции. Её характер и механизмы, с одной стороны, определяются индивидуальными особенностями эволюции отдельных организационных рутин, а с другой — коэволюцией рутин различных содержательных уровней. Учёт принципа полидинамичности при анализе внутренней среды организации позволяет сформулировать новые актуальные задачи стратегического менеджмента, предполагающие разработку стратегий управления портфелем рутин организации с учётом стадии их жизненного цикла.

     2.4. Теория «издержек рутинизации»

      Для выявления важности рутинизации  деятельности фирмы, а также проверки гипотез по издержкам рутинизации и полидинамичности жизненных циклов организационных рутин, сотрудниками Института экономики Уральского отделения Российской академии наук в 2004 − 2005 гг. было проведено эмпирическое исследование более 150 российских фирм. Интервьюирование осуществляли среди собственников и руководителей фирм. Выборка представляла собой набор случайных величин и является репрезентативной по отношению к предприятиям уральского региона. По отраслевой принадлежности, размерам и времени существования фирм указанная выборка соответствует экономическим характеристикам хозяйственной системы России. Анализ эмпирических данных показывает, что основными достоинствами рутинизации хозяйственной деятельности являются автоматизация выполнения работы и предсказуемость деятельности, а недостатками – снижение мотивов к творчеству и слепое следование стереотипам. Проведенное исследование также показало, что 59 % руководителей фирм считают, что полная рутинизация хозяйственной деятельности необходима, 36 % отметили, что целесообразна разработка инструкций по отдельным направлениям деятельности и лишь 5 % выделили нецелесообразность рутинизации деятельности фирм. Таким образом, в соответствии с данными проведенного исследования рутинизация деятельности действительно является основой функционирования практически любой фирмы. Но, прежде чем будет достигнуто сокращение издержек производства в результате внедрения организационных рутин, что было отмечено 19 % руководителей исследованных фирм, организационные данные рутины следует внедрить. Следовательно, возникает проблема оценки издержек рутинизации.

      Издержки  рутинизации могут быть представлены как затраты по формированию, поддержанию и преобразованию организационных рутин.

      Целесообразно выделение двух категорий издержек рутинизации:

      1) трансакционных издержек, необходимых  для адаптации, планирования и контроля деятельности экономических агентов, а также их взаимодействия в рамках установившейся институциональной среды и поведенческих стереотипов (затраты на информацию, контроль, принуждение, защиту, связанные с поддержанием гомеостазиса организационных рутин);

      2) трансформационных издержек, связанных с переходом от одного институционально-поведенческого состояния к другому (затраты на составление проекта трансформации, «лоббирование», обучение, преодоление сопротивления переменам, реализацию изменений и пр.) [11].

      В отдельных работах обращается внимание на различие в природе вышеназванных издержек. В частности, речь идет о возможности уподобления трансакционных издержек переменным производственным затратам, а трансформационных, возникающих единовременно в момент смены существовавшего ранее уклада, организационные − постоянным издержкам.

      При этом, вполне возможно предположить существование различных уровней организационных рутин − фундаментальных организационных рутин, которые трудно поддаются изменениям, и функциональных организационных рутин, изменение которых происходит быстрее и требует меньших затрат на их преобразование. Таким образом, совокупные издержки рутинизации предприятия могут быть представлены двояким образом: через уровневые слагаемые и через затратные компоненты.

      В случае выделения фундаментальных  и функциональных уровней деятельности совокупные издержки рутинизации TCR будут иметь следующий вид

TCR = TCI + TCB , (1)

где TCI – издержки рутинизации фундаментальных рутинных уровней;

TCB – издержки рутинизации функциональных уровней.

      С учетом трансформационной и трансакционной составляющих сумма слагаемых совокупных издержек рутинизации будет иметь другой вид:

TCR = TCTR + TCTS , (2)

где TCTR − трансформационные  издержки рутинизации;

TCTS− трансакционные издержки рутинизации.

      В рамках рутинного краткосрочного периода  может быть осмыслен феномен устойчивости организационных рутин, связанный с их длительным воспроизводством во внутренней среде фирмы. Один раз, установив некоторый рутинный порядок, фирма получает эффект, подобный эффекту положительной отдачи от масштаба производства. Трансформационные и большая часть трансакционных рутинных издержек в этом случае носят постоянный характер, подобно затратам фирмы на капитал.