Технологии принятия решений в антикризисном управлении

  Имеется в достатке — технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

На первом этапе проводится разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации. Второй этап заключается в сборе исходной информации о ситуации в организации, т.е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации. Третий этап включает морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов. На четвертом этапе осуществляется поиск вариантов избегания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от степени влияния кризиса на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития. Далее следует этап 5. Если благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, а кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них, и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации — в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7). На шестом этапе, если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом. В противном случае, на седьмом этапе, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса), предполагающую изменение структуры организации (если это производство), сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Модели, полученные на этапах 5-7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации. На восьмом этапе происходит определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатываю мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9). Этап  номер девять заключается в разработке мероприятий по реализации поставленных целей, т.е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений. На следующем, десятом, этапе происходит проверка возможностей достижения поставленных целей, т.е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации: в случае выявления недостаточности ресурсов пересматривается программа вывода организации из кризисной ситуации; в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов. Заключительный, одиннадцатый этап состоит в формулировании управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

Однако технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и др.

4

2.3. Морфологический анализ проблем

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа, которое закладывает основы стратегической программы антикризисного управления.

Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления и включает следующие действия:

1. Определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации, которые могут быть внутренними или внешними, закономерными или случайными (результат ошибок), отдаленными или непосредственными и др;

2. Проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции) с выделением                                                                                                               управляемых и неуправляемых процессов;

3. Анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых организаций, что необходимо для дальнейшего выбора стратегии;

4. Выбирается стратегия деятельности фирмы; при этом можно выделить три ее варианта:

  Все направления деятельности организации остаются прежними;

  В деятельность организации вносятся элементы нового

  Деятельность организации изменяется полностью (п. 5-8)

5. Если все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что в настоящее время нецелесообразно производить какие-либо изменения — это может ухудшить сложившуюся ситуацию. Изменениям может препятствовать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере;

6. Если в работу организации вносятся элементы нового, т.е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология, то это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положения к ранее существовавшему, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке;

7. Если деятельность организации изменяется полностью, т.е. один из факторов деятельности (в производственной организации — сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально (фирма начинает использовать новое сырье, технологии или производить новый продукт), то это означает, что новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке;

8. Не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности: составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, выпускающих аналогичную продукцию; определение этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма, сопоставление с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других предприятий, использующих аналогичную стратегию.

Цель проведения такого анализа — выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако не всегда схожесть этапа жизненного цикла предприятия определенного направления деятельности с этапом жизненного цикла высокоразвитого в промышленном отношении предприятия является целесообразной для принятия данного направления деятельности в качестве наиболее перспективного. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации надо привлекать экспертов в области стратегического управления;

9. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т.е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности. Если они существуют, то необходимо либо устранить их, либо повторно провести выбор стратегии будущей деятельности организации; если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (т.е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации в новых условиях;

10.             Оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы. Успех организации во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного успеха является основанием для корректировки рыночной стратегии фирмы, обоснования конкретных действий в области завоевания рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

4

2.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:

  Персонала;

  Производственных технологий;

  Финансового состояния организации;

  Информационного обеспечения;

  Организации управления;

  Правового поля;

  Положения организации в общественных отношениях;

  Безопасность и риски;

  Экономическая ситуация и тенденции риска и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

1) Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов. Основные направления анализа финансового состояния организации являются анализ динамики состава и структуры имущества организации, оценка движения источников финансирования, анализ состояния запасов и затрат, анализ финансовых коэффициентов.

2)Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах. В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения. Для выяснения методов хищений, а также иных нарушений надо проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем следует запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по статьям, вызывающим сомнение.

3)Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения сначала требуется выяснить, как организованно поступление управленческой информации руководству организации, затем выявить какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и из каких лиц, как часто и кому поступает. Потом необходимо определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для осуществления эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации. Последним в анализе информационного обеспечения является решение вопроса о своевременном предоставлении информации.

4)В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персонала, что бы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

При управлении себестоимостью можно:

1) Разделить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях;

2) Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен), снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроля времени исполнения операций и расходов материалов), повышение результативности сбыта и маркетинга;

3) При расчете себестоимости и калькулировании затрат учитывается временной фактор (например, заемные деньги учитываются в калькулировании затрат, понесенных до факта использования);

4) Грамотно нормировать себестоимость;

5) Проводить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощение условно постоянными затратами;

6) Организовать постоянный динамичный пересчет (т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости из-за изменений объема выпуска продукции, динамики цен) затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов;

7) Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает продукты и услуги по ценам производства и перепродает по ценам покупателя, получая при этом доход, определяемый как разница цены продаж и произведенных затрат с учетом формулы «время – деньги»;

8) Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально;

9) Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, чтобы сделать ее более покупаемой;

10)Определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для свертывания производства и его переориентации;