Философия предприятия

________________________

[3] Попов В.Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994 

понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет  качественного обслуживания, услуг  для потребителя, сотрудничество рабочих  с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное  на информации. Сбору данных и  их систематическому использованию  для повышения экономической активности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры применяют систему сбора информации, при которой можно выявить когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов. Объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм  и управляющие компаний на  японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством, и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание  чистоты и порядка. Одним из  существенных факторов высокого  качества японских товаров являются  чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий  стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

   В дополнение  к этим выделенным Хидеки Иосихарой  признакам японского управления  можно добавить и концепцию  непрерывного обучения. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они любознательны: внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Кроме того, японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

   Философия  японского менеджмента носит  заметный отпечаток таких особенностей  японского менталитета, как коллективизм, тяготение к гармонии (в том  числе социальной), иерархичность и мягкий контроль, склонность к обучению и внедрению новшеств. Все это в полной мере реализовано в системе производственных отношений. 
 

Организация и управление производством  на японских предприятиях.

   Вклад  японских управленцев в производственный менеджмент заключается в двух обстоятельствах: Японцы очень настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов (в частности, больше, чем руководители производства, например, в США). Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Во-вторых, это  производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

Третьей важной идеей является комплексный контроль качества (так называемая концепция  «делать с первого раза»). В  соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает. Оба ранее рассмотренных принципа невозможны без комплекса профилактического обслуживания. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.

Все эти принципы реализованы в специфической  японской системе управления производством, получившей название «канбан» (так  по-японски называются бумажные карточки, с помощью которых происходит передача информации от участка к участку). [4] 

Японский  поход к управлению кадрами.

   Японская  фирма акцентирует внимание на  способности групп рабочих самостоятельно  решать локальные проблемы. Данная  способность развивается посредством  получения и распространения рабочими знаний непосредственно в ходе работы.

   «Тоета»  обучает своих работников, используя  систему под названием ротация  трудовых знаний, при которой  работник регулярно меняет свое  рабочее место и последовательно  выполняет все виды работ в  своем цехе. [5]

   Разграничение  трудовых обязанностей непостоянно  и расплывчато, а определение  их содержания достаточно условно.  Японская фирма не имеет специального  персонала для подмены основного  рабочего в случае отсутствия  последнего. Вместо этого она  полагается на массовую помощь других работников или специальное переформулирование трудовых заданий по усмотрению мастера. В случае обнаружения большого количества бракованной продукции причину и решение проблемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне.

   После  определенного периода времени  отдельный рабочий развивает  свою квалификацию по всем  специальностям и становится  многофункциональным рабочим. Система  ротации трудовых знаний состоит  из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них.     ______________________

[4] Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. - М., 1993.

[5] Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. - СПб: Лениздат, 1995. 
 

Заключительным  элементом данной системы является график смены рабочими своих 

функциональных обязанностей с частотой несколько раз в день. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе.

   Основной  задачей этого процесса, несомненно, является более широкое распространение  знаний между последними с целью увеличения их возможностей по решению локальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховых дискуссий, основанных на искажении информации).

   При использовании  ротации трудовых знаний передача  профессиональных навыков от  опытных рабочих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых. В одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническая фирма «Мацусита дэнки») каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров.

   Однако  обучение методом активного обмена знаниями может быть достаточно дорого с точки зрения потери времени и первоначального снижения эффективности.

Не менее интересным элементом японской системы менеджмента  является система пожизненного найма. В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Такой тип найма называют как квазипостоянный найм.

   Пожизненный  найм может достигать почти  сорока лет, и должностной статус  работника во время этого периода  может меняться вследствие наличия  неопределенных факторов, которые невозможно рационально оценить отдельному человеку.

   Рынок  труда дополняет заключение потенциальных  пожизненных трудовых соглашений  негласным пониманием того, что  отношения найма могут быть  прерваны до момента достижения  пенсионного возраста по желанию какой-либо из сторон.

   Работники,  имеющие на протяжении длительного  периода времени хорошую репутацию  в смысле развития своих навыков,  получают лучшие возможности  для продвижения по службе. В  тоже время менее старательные  работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации.

   Институционализация  иерархии рангов как системы  стимулирования, которая поощряет  работника развивать свои контекстуальные навыки, имеет два важных последствия для рынков труда Японии. Во-первых, рынок, на котором имеется спрос и предложение для заключения долгосрочных трудовых контрактов, развивается бок обок с рынком, на котором предлагаются краткосрочные контракты на выполнение более специфической работы. Во-вторых, рынок, на котором осуществляются перемещения работников в середине их карьеры, до последнего времени оставался менее формализованным и неструктурированным, хотя здесь наблюдаются признаки изменений.

   Условия  долгосрочной занятости, определяемые  на рынке первого типа, в высшей  мере неопределенны и неполны.  Несмотря на то, что ожидание  пожизненной занятости является  достаточно высоким, реальная  продолжительность найма в среднем  бывает значительно короче ожидаемой. Даже если у человека на протяжении своей жизни имеется один и тот же работодатель, вероятность его продвижения по службе совершенно неопределенна, отчасти потому, что фирма не имеет четкого критерия, как, например, стаж работника, при решении вопроса о продвижении по службе или увольнении, а частично потому, что коммерческие результаты деятельности фирмы в течение всей жизни потенциальных работников в большинстве случаев могут быть предсказаны только наугад. Таким образом, долгосрочный контракт о найме заведомо является далеким от совершенства.

   Японская  фирма пытается стимулировать  способных, высокопроизводительных  и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять  место своей работы в середине  карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применение данной системы стимулирования.