Философия предприятия

Наше  будущее - непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян, во славу России. [11]

   Проанализировав  деятельность и философию ОАО  «АвтоВАЗ» я обнаружила некие  слабые стороны компании, некоторые из которых заключаются в низкой эффективности производства и конкурентоспособности.

   Но у  ОАО «АвтоВАЗ» есть возможность  увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно  и повысить прибыль.

Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач, повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

   Ситуация вокруг АвтоВАЗа, сложившаяся в последнее время, достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам, как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции. Поэтому необходимо сформировать новую команду собственников, где интересы акционеров будут абсолютно одинаковы и направлены на развитие и рост производства.

   Также  на предприятии наблюдается проблема  мотивации. Одним из недостатков процесса мотивации в компании является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника. Для проведения исследований направленности и потребности муниципального служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

-содействие  развитию организационной структуры управления;

-анализ сложившейся  организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

-обеспечение  нормальных условий труда, организация  соблюдения требований психофизиологии  и эргономики труда;

-соблюдение  требований эстетики, охраны труда;

-определение  и управление мотивацией персонала.

   Таким  образом, данному структурному  подразделению будет необходимо  проводить работу в направлении  управления мотивацией поведения  персонала, предложения прогрессивных  форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

   Для того чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности.

И, конечно, необходимо не забывать и поддерживать следующие  действия на предприятии:

-создание на  рабочем месте духа команды,

-увеличение  содержательности работы,

-оценка и  поощрение подчиненных за результаты,

-делегирование  полномочий,

-продвижение  подчиненных по служебной лестнице,

-поощрение и  развитие творческих способностей  подчиненных,

-точное определение  и развитие потенциала подчиненных и т.д. 

3.3. Зарубежный опыт философии предприятия на примере компании Toyota.

   На данном  этапе ситуация на автомобильном  рынке характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. И это не является случайностью. Я считаю, что российским производителям автомобилей необходимо поучиться ведению своего бизнеса так, как, например, ведет свой бизнес японская компания Тoyota.

   Toyota Motor Corporation состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми. Это еще важнее, чем конкретные усовершенствования, которые являются заслугой отдельных работников компании. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую пути Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов.

   Каждый, кто интересуется автомобильной промышленностью, а также

множество потребителей ее продукции знают об истории  головокружительного успеха Toyota и  мировом уровне качества ее продукции:

• Годовая прибыль Toyota в конце финансового года в марте 2003 года

составила $8,13 млрд. — больше, чем прибыль GM, Chrysler и Ford,

вместе взятых. На такой уровень прибыли не выходила ни одна автомобильная компания в  течение, по меньшей мере, десяти лет. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает  средние отраслевые показатели.

• В то время  как цены акций «большой тройки»  в 2003 году падали,

акции Toyota за 2002 год выросли на 24%. В 2003 году рыночная капитализация (общая стоимость  акций) Toyota составила $105 млрд., что выше совокупной рыночной капитализации Ford, General Motors и Chrysler. Это поразительная статистика. Доходность активов была в 8 раз выше, чем в среднем по отрасли. В течение последних 25 лет компания ежегодно получала прибыль и имеет постоянный резерв ликвидных денежных ресурсов порядка $20-$30 млрд.

• Несколько десятков лет Toyota являлась автомобильной компанией

номер один в  Японии и с большим отрывом  после североамериканской «большой тройки» занимала четвертое место  в мире. Но в августе 2003 года Toyota впервые  опередила одного из представителей «большой тройки» (Chrysler) по продажам автомобилей в Северной Америке.

• В I квартале 2007 Toyota Motor впервые выпустила и продала  больше автомобилей, чем General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя  в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство — освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и продала 2,35 млн. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин.

• В 2003 году по объему продаж автомобилей в США Toyota соперничала  с обладателями двух других ведущих торговых марок — Ford и Chevrolet. В 2003 году наибольшим спросом среди легковых автомобилей в США пользовалась модель Camry. При этом Corolla была мировым хитом продаж среди малолитражек.

• Еще не так  давно Toyota была известна только как  производитель

компактных легковых машин для массового потребителя, однако за

последние десять с небольшим лет она стала  лидером и в производстве дорогих

автомобилей. Бренд Lexus появился в 1989 году, а к 2002 году он три

года подряд пользовался в США большим  спросом, чем BMW, Cadillac

и Mercedes Benz.

• Toyota изобрела «бережливое производство» (оно  же «производственная система Toyota», или «TPS»).

• Toyota разрабатывает  новые продукты быстрее всех в  мире. На создание легкового или  грузового автомобиля уходит 12 месяцев, а то и меньше, тогда как конкуренты обычно тратят на это два-три года.

• Toyota опережает  всех производителей продукции аналогичного класса и всех своих конкурентов  по уровню качества, производительности, скорости производства и гибкости. В соответствии с рейтингом Consumer Reports (J.D. Powers and Associates), а также других источников автомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми качественными в мире. 

   В чем же секрет успеха Toyota? Невероятная стабильность качества и

неизменная операционная эффективность компании — непосредственный результат безупречности производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Но не инструменты и технологии являются секретным оружием, которое может совершить переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств происходит благодаря философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. Успех компании определяется прежде всего тем, что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса. 

Принципы  ведения бизнеса.

   Корпорация Toyota, которая благодаря рациональной системе производства и управления трудовыми ресурсами смогла добиться огромных высот, став одним из мировых лидеров на рынке автомобилей. Принципы менеджмента этой компании полностью основываются на её философии, которая ориентирована на долгосрочную перспективу. Она представляет собой ряд правил и идей, которые определяют управление ресурсами, и состоит из трёх частей: управление людскими ресурсами, создание высокоэффективной системы поставщиков и развитие системы дистрибуции. Все эти три принципа неразделимы между собой и представляют собой мощное орудие в конкурентной борьбе. 

Философия долгосрочной перспективы  основывается на следующих  принципах.

1. Решение должно  приниматься с учётом долгосрочной  перспективы, даже если это  противоречит краткосрочным финансовым  интересам.

2. Непрерывность потока процесса способствует выявлению проблем.

3. Используй  тянущую систему, чтобы избежать  перепроизводства.

4. Распределяй  объём работ равномерно.

5. Остановка  производства должна становиться  частью производственной культуры, если этого требует качество.

6. Стандартные  задачи являются базисом непрерывного  совершенствования и делегирования  полномочий сотрудникам.

7. Чтобы ни  одна проблема ни осталась  незамеченной, используй визуальный  контроль.

8. Используй  только надёжную и проверенную  технологию.

9. Выращивай  лидеров, которые станут профессионалами  своего дела, будут исповедовать  философию компании и смогут  научить этому других.

10. Воспитывай  незаурядных людей и создавай  команды, которые исповедуют философию  компании.

11. Уважай своих  партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им развиваться.

12. Чтобы понять  ситуацию, нужно всё увидеть своими  глазами.

13. Принимай решения,  не торопясь, на основе консенсуса  и просчитав все возможные  варианты.

14. Постоянно  проводи самоанализ и непрерывно совершенствуйся. 
 
 

Заключение. 

   Итак, подводя  итог, можно отметить, что философия  организации - это в первую  очередь философия ответственности  за свою деятельность, осознания  себя как субъекта социального  управления, осуществляющего через свою деятельность разнообразные воздействия на социальную среду.

   В эпоху  глобализации философия организации  должна быть ориентирована на  ценности, смыслы, включенные в широкий  социальный контекст, предопределяющие  деятельность организации, способствующую установлению гармонизации мирового сообщества. Это должно проявляться в решительном отказе от исключительной заботе о самом себе. Должна стать ведущей ориентация на обращение к миру, к чужому, к другому, и, тем самым - к клиенту.