Экспортно-импортные операции

Таким образом, я предлагаю упорядочить структуру коммерческой службы одновременно организацией маркетинговой деятельности на предприятии.

Для более наглядной демонстрации проводимых изменений проведем сравнение старой и новой организационной структуры управления коммерческой службой.

Как видно из приведенных схем в штат предприятия практически ни кого не добавилось. Таким образом, предприятие не понесет дополнительных расходов на оплату труда. Зато теперь на предприятии каждый будет знать за работу какой структуры он отвечает и что должен делать.

Но выбор данной оргструктуры управления создает лишь предпосылки для эффективной работы коммерческих служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их правами, создать приемлемые условия для работы. Для приведения всего названного в жизнь произведем следующие действия.

Начальник коммерческого отдела по вопросам маркетинга руководствуется должностной инструкцией (см. приложение 5).

С помощью маркетинга руководство предприятия получает необходимую информацию о том, какие товары и услуги и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, каков спрос на данные товары в регионах, то есть где емкость рынка наиболее высока и где реализация продукции может принести наибольшую прибыль. С помощью маркетинга предприятие  стремится организовать процесс сбыта продукции, проводить компанию по продвижению на рынке новых товаров и услуг, а также строить стратегию рекламы.

Маркетинговая деятельность предприятия должна быть направлена на решение следующих вопросов:

-         решение о целевом  рынке;

-         решение о товарном ассортименте и комплексе услуг;

-         решение о ценах;

-         решение о методах стимулирования (реклама, стимулирование сбыта)

Для решения имеющихся проблем предприятию необходимо уделять особое внимание своему положению на рынке, обращать внимание и следить за конкурентами, своевременно расширять перечень предлагаемых услуг. Этими вопросами должен заниматься специалист в области маркетинга. Чтобы не привлекать дополнительные кадры, этими обязанностями можно наделить, например, заместителя директора. Для более эффективной работы нами была разработана концепция общего сбытового предложения.

Как известно, владелец фирмы должен уметь своевременно расширять перечень предоставляемых услуг. Покупатели интересуются общим сбытовым предложением, включающим преимущества, производные от формулы маркетинга:

-         товар;

-         месторасположение;

-         цена;

-         предоставляемые услуги.

Предоставляемые услуги – это составляющие того пакета преимуществ, которые помогут в продвижении товаров и услуг на рынок.

Рассмотрим составляющие этого пакета в порядке очередности, а также проведем предварительную работу по разработке общего сбытового предложения. Одновременно полезно проанализировать преимущества, предлагаемые конкурентами, а также необходимо определить конкретные  покупательские группы, их запросы и принимать меры по их удовлетворению. После завершения предварительного анализа можно приступать к разработке общего сбытового предложения.

Цена. Разработанная ценовая политика должна отвечать не только рыночным, но и финансовым целям. Рассмотрим взаимосвязь цены и решения потребителя о покупке.

Формирование ценовой политики должно быть хорошо продумано. Эта политика должна обеспечивать наилучшее сочетание объема реализации, цены и издержек, а также одновременно поддерживать общий имидж предприятия. Ценовую политику можно разработать на основе данных, полученных на основе анализа ценовой политики конкурентов.

Дополнительные услуги. Речь идет о тех аспектах общего сбытового предложения, которые позволят вашему предприятию выглядеть в глазах клиентов более привлекательно, чем конкурирующие. Тщательный выбор предоставляемых дополнительно услуг поможет вам многого достичь.

3.3. Пути снижения затрат на производство продукции и оказание услуг

В условиях свободной конкуренции цена продукции или услуг, произведенных или оказанных предприятиями потребителям, выравнивается автоматически. В тоже время каждая организация стремится к получению прибыли. И здесь помимо факторов увеличения объема производства продукции или оказываемых услуг появляется проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции или услуги, то есть снижения издержек производства.

Значительную долю в структуре издержек производства занимают расходы по оплате труда. Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции (оказываемых услуг), роста производительности труда, сокращение численности административно-управленческого персонала.

Снижение трудоемкости продукции (услуг), рост производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них:

- механизация и автоматизация производства;

- разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий;

- замена и модернизация устаревшего оборудования.

Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места; полная его загрузка; применение передовых методов и приемов труда и т.д.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции или оказание услуг. Отсюда понятно понятие экономии и этих ресурсов, их рационального использования.

Сокращение расходов по амортизации основных производственных фондов можно достигнуть путем лучшего использования этих фондов и  максимальной их загрузки.

Как мы выяснили, наибольшие затраты ОАО “Хабречторгпорт” составляют затраты на оплату труда (30% от всех затрат – в 1997г., 30,5% - запланировано на 1999г.). Они превышают все эксплуатационные расходы и составили в 1997 г. 10558161 тыс.руб.

Для снижения этих затрат необходимо сокращать штат работников, причем особенно в зимний период.

Как видно из финансовых результатов основновной деятельности порта, рентабельны только перевозка нефтегрузов и производство нерудно-строительных материалов. Отсюда можно сделать вывод, что необходимо увеличивать число договоров на перевозку нефтегрузов и добычу нерудно-строительных материалов.

Это можно сделать, увеличив расходы на рекламу, которая выходит 1 раз в два месяца на радио, а также в газете “Приамурские ведомости”. На ГТРК – 1 раз в 2 месяца, 5 раз в утреннее время. Общая стоимость 780 руб. за 2 месяца (договор на рекламное обслуживание приведен в прил.6).

Необходимо увеличить периодичность выхода рекламы в зимний период, для привлечения большего числа клиентов и этим должен заниматься специалист, а не каждая служба самостоятельно; необходимо учесть рентабельность от выхода рекламы, четко спланировать рекламную деятельность.

Другим очень важным моментом в повышении эффективности работы предприятия является заинтересованность его работников и стремление к улучшению результатов труда. Наиболее эффективной в этом случае является разработанная система премирования работников за достижения высоких результатов.

Основу организации заработной платы работников составляют три общих принципа:

1.   Принцип дифференциации размеров заработной платы. Дифференциация заработков осуществляется на основании критериев квалификации работников и сложности выполняемых ими функций с учетом условий труда и результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом. Кроме того, дифференциация размеров заработной платы осуществляется также по регионам России с учетом климатических условий и удаленности отдельных регионов. Региональное дифференцирование размеров оплаты труда осуществляется путем централизованного введения систем районных коэффициентов к заработной плате, размер которой устанавливается в законодательном порядке. Подобные системы, например, применяются для работающих в условиях Крайнего Севера (районный коэффициент от 1,6 до 2) [29, стр. 92];

2.   Принцип материальной заинтересованности работников, в соответствии с которым, построение системы оплаты труда, размеры заработков должны стимулировать работников к качественному выполнению своих должностных обязанностей и достижению высоких конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом;

3.   Принцип простоты и ясности организации заработной платы, в соответствии с которым с работниками должны заранее оговариваться размеры и условия выплаты заработной платы, а также факторы, которые могут повлечь увеличение размеров оплаты. Работники должны четко понимать связь между результатами работы и размером заработка.

Для реализации названных принципов предприятия применяют:

-           механизм дифференциации размеров оплаты труда;

-           формы оплаты;

-           премиальные системы.

Составной частью материального стимулирования является премирование работников за достижения высоких результатов.

Премии выступают как дополнительная часть заработной платы и носят регулярный характер. Премирование может быть индивидуальным и коллективным (всех работников магазина, отдела и т.п.). В последнем случае коллективу может предоставляться право распределения премиальных сумм между членами коллектива с учетом индивидуального вклада в достигнутые результаты.

В Положении об оплате труда предприятия должны уделять особое внимание выбору наиболее эффективных форм премирования, позволяющих обеспечить непосредственную связь премий с экономным ведением торговой деятельности, повышением доходности предприятия и рентабельности, личным вкладом каждого работника.

Конкретные формы премирования и других видов поощрений, показатели, размеры, условия и периоды премирования предприятия определяют самостоятельно. Однако предприятие при премировании, как правило, должно устанавливать не более 1–2 основных показателей и условий премирования. В качестве основных показателей могут быть такие, как обеспечение прироста товарооборота в динамике, ускорение оборачиваемости средств, вложенных в товарные запасы, экономия издержек обращения и др. Множественность показателей и условий премирования снижает заинтересованность работников в решении поставленных задач.

Для лиц с повременной оплатой труда размер премии может устанавливаться в процентах к их окладу или фактически начисленному заработку.

В целях материальной заинтересованности работников в соблюдении режима экономии, прироста прибыли можно установить премирование работников по доле от прибыли и выплату проводить с учетом выполнения функциональных обязанностей или главными оценочными показателями для выплаты премий предусматривать прирост объемов деятельности и прибыли к предыдущему году и установить размер премий в процентах к должностному окладу.

Всероссийским институтом повышения квалификации работников разработана методика премирования и определены размера премий к должностным окладам работников магазина. Данная методика была опробирована на предприятиях города Москвы. Она представлена в табл. 3.1.

Эту шкалу можно использовать при премировании по итогам работы за каждый квартал (авансовые начисления) и в конце года выплаты скорректировать с учетом итога работы в целом за год.

В Положениях об оплате труда целесообразно предусмотреть дополнительное стимулирование руководящих работников за обеспечение рентабельной работы в размере до 20 % месячного оклада.

Невыполнение показателей, связанных с функциональными обязанностями работников может служить основанием для сокращения размеров премий.

При изменении порядка оплаты труда или премирования, в соответствии со статьей 85 КЗоТ РФ, руководители предприятия обязаны поставить в известность работников об изменении условий оплаты труда не позднее чем за два месяца. Поэтому необходимо принимать решения об изменении условий оплаты труда, размеров заработной платы в связи с тяжелым финансовым положением и доводить до сведения работников, не допуская нарушений законов о труде.

Таблица 13

Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу работников