Компоненты  организационной  структуры

     Компоненты  оргструктуры – звенья и уровни управления. Звено управления – отдельный орган или работник, наделенный функциями управления, правами для их реализации, определенной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Уровень управления – совокупность звеньев на определенной ступени иерархии управления. Уровни управления, объединяя разные звенья, характеризуют степень концентрации процесса управления и последовательность подчинения одних звеньев другим сверху вниз.

Методы  совершенствования  организационных  структур управления

     Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

     Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

     В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

     Главная черта переходного периода –  создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий.

     Структура и методы управления, разработанные  в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода.

     Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

     1. Осуществление децентрализации  производственных и сбытовых  операций. С этой целью в рамках  крупнейших компаний уже созданы  или создаются полуавтономные  или автономные отделения, полностью  отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

     2. Нововведенческая экспансия, новый  поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых видов мороженого и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

     3. Дебюрократизания, постоянное повышение  творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

     В переходный период объективно требуются  не только принципиально новые для  российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

     В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

     В процессе формирования организационной  структуры управления “Джелато-Шоколато Урал” определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления “Джелато-Шоколато Урал”. Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

     Преимущество  линейно-функциональной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки:

• узкая специализация каждого звена;
• недостаточно четкое распределение ответственности;
• тенденция к чрезмерной централизации целей [30].

     Данная  структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

     В кризисный период для организации  изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав “Джелато-Шоколато Урал”.

     Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

     Приемлемой  организационной структурой для  ООО “Джелато-Шоколато Урал” в настоящее время могла стала схема организационной структуры управления приведенная на рисунке 1.1.  

     

     

       
 

     

       

     

       
 
 

     Рис. 1.1 Предлагаемая организационная структура ООО “Джелато-Шоколато Урал”

     Применение  этой организационной структуры  позволит.

     1. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.

     2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

     3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

     Данная  структура обладает следующими характеристиками:

     1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

     2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

     4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

     5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО “Джелато-Шоколато Урал”

     при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы  управления и ее элементов.

     6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Структура и функции аппарата управления

     Структура управления — это организационная  форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и  соподчиненность подразделений  управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.

     Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением  труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Эффективность структуры управления и механизмы ее совершенствования

     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества

     Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

     Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

 
 
 
 

 

  

3. Управление производством

Производственная  функция предприятия

     Производство  — основная область деятельности фирмы. Фирма использует производственные факторы, которые называются также вводимыми (входными) факторами производства. Мы можем подразделить производственные факторы на крупные категории — труд, материалы и капитал, каждая из которых включает более узкие группировки. Например, труд как производственный фактор через показатель трудоемкости объединяет как квалифицированный (плотников, инженеров), так и неквалифицированный труд (рабочих), а также предпринимательские усилия руководителей фирмы. К материалам относятся ящики, пластиковые материалы, электричество, вода и любое другое изделие, которое приобретает фирма и превращает в готовый товар. К капиталу относятся здания, оборудование и товарно-материальные ценности. Взаимоотношение между вводимыми факторами, производственным процессом и итоговым вы-ходом продукции описывается производственной функцией.

Оперативное планирование

     Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

     Оперативное планирование производства является завершающим  звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий  техпромфинплана. Оно заключается  в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.