Отчет по производственной практике ЗАО"ЗЭМИ"

     Анализ  таблицы показывает, что среднемесячная зарплата за 2010 года по сравнению с 2009 годом повысилась на 716 рублей.

     Среднесписочная численность уменьшилась на 44 человека. Удельный вес заработной платы за 2010 год снизился по сравнению с 2009 годом на 10 копеек.

     Рассмотрим  расходы, относящиеся к фонду  заработной платы ЗАО «ОЗЭМИ»  за 2010 год, тыс. руб.:

• единовременное поощрение по выполнению особо важных заданий – 1 682,8;
• дотации на лечение – 6,5;
• единовременное поощрение, другие – 288,6;
• удешевление стоимости питания – 1 284,2;
• материальная помощь, предоставляемая работникам завода – 191,9;
• дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска в соответствии с законодательством (вредные профессии) – 365;
• выплаты к юбилейным датам, ветеранам труда – 126,6;
• оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования – 0,6;
• ритуальные услуги списочному составу – 31,8.

   Коэффициент платежеспособности несколько уменьшился на 0,1 в сравнении с прошедшим  периодом 2009 года за счёт отвлечения средств  на погашение кредитов. Таким образом  показатели показывают, что финансовое состояние в сравнении с 2009 годом  осталось на уровне. Затраты в объеме производства составили 97 копеек, удельный вес материальных затрат составил 64 коп., снижение составило по материальным затратам 4 коп.

   За 2010 год уплачено налогов во все  уровни бюджета 22 876 тыс. руб., в том числе в Федеральный бюджет 11 242 тыс. руб., в субъект РФ 1 645 тыс. руб., пенсионный – 9 289 тыс. руб. За этот же год уплачено налога по НДС 7 607 тыс. руб. Прибыль полученная заводом от продаж за 2010 года 6 380 тыс. руб. Балансовая прибыль получена 3 635 тыс. руб.

   За 2010 год рентабельность выпускаемой  продукции составила 3,6%. Вся выпускаемая  продукция рентабельна. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Направления совершенствования  управления затратами  на производство  продукции ЗАО  «Орский завод  электромонтажных  изделий» 

     Затраты производства - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить  к анализу факторов и какие  принимать решения - взгляды принципиально  разные. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям, затраты производства на уровне фирмы  являются функцией только одного определяющего  фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы, анализ затрат осуществляется с позиции  их влияния на количественные и качественные показатели производства. Он включает в себя классификацию видов затрат, сравнение постоянных затрат с переменными, средних затрат с предельными, затрат в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики.

     В процессе стратегического управления затратами производства первостепенное значение в настоящее время имеет  не только и не столько анализ внутризаводских  факторов, сколько анализ процессов, влияющих на затраты, которые действуют  за пределами завода, то есть внешних  факторов. К наиболее значимым из них  относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные  и законодательные институты.

     Стратегия управления затратами, включающая в  себя учет многообразных экономических  связей завода, позволяет ему адаптироваться к постоянно меняющимся внешним  условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. Следует заметить, что  подобный подход к издержкам соответствует  современной, наиболее перспективной  модели рыночного поведения завода - маркетинговой, которая связывает  перспективу развития завода с ее способностью адаптироваться к внешней  среде.

     В современной мировой практике используются следующие новые методы определения  и регулирования затрат предприятия:

     Метод запланированных затрат - при определении  плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые  затраты формируются в три  этапа:

-устанавливаются  реалистичные плановые цены на  товары и услуги;

-намечается  размер прибыли;

-рассчитывают  максимально допустимые затраты  на продукт.

     Этот  метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области  затрат на новую продукцию.

     При разработке новых продуктов маркетологи  задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

     Таким образом, этот метод можно рассматривать  как стратегическое средство управления затратами.

     Метод формирования затрат на основе отдельных  процессов. Суть метода состоит в  разбивке общих затрат на отдельные  величины, которые определяются по отдельным процессам или видам  деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

     Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины  их возникновения, получить более точную калькуляцию.

     Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно  переплетающимися затратами, которые  распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

     Этот  метод является средством более  точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

     Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая  до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

     Наибольший  потенциал воздействия имеется  на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

     При этом необходимо учитывать затраты  не только на материалы и рабочую  силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод  помогает создать у инженерного  персонала полное представление  о затратах предприятия и позволяет  снизить затраты производства и  логистики.

     В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы  его использования связывают  с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют  ранней информации о предполагаемых затратах.

     Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами  базируется на постоянном сопоставлении  показателей предприятия по продукции  и процессам с аналогичными данными  других предприятий. Он включает следующие  этапы:

• идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;
• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;
• разработка мероприятий по достижению цели. В основе метода - оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

   Метод стратегического управления затратами - это анализ, рассматриваемые в  более широком контексте, при  котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

   Данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

   Управление  затратами не является самоцелью, а  должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией - это непрерывный  процесс, включающий:

• формулировку стратегии
• распространение в организации информации о выработанной стратегии
• выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии
• разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

   На  первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции  и видам деятельности предприятия  является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

   На  второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

   Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую  люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим  для успеха принятой стратегии.

   На  третьей стадии должны быть разработаны  конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов  должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений  о том, какие тактические программы  будут наиболее эффективны с точки  зрения достижения организацией своих  стратегических целей.

   На  четвертой стадии применение эффективных  методов контроля и регулирования  по осуществлению практических шагов  реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении  с нормативными, с плановыми сметами  расходов и планами по доходам (прибыли). Для того чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

   Стратегическое  управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

   Анализ  цепочки ценностей. Концепция цепочки  рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного  потребителя).

   Анализ  стратегического позиционирования. Управление затратами различно, в  зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может  придерживаться предприятие, чтобы  выиграть в конкурентной борьбе.

Анализ  факторов, определяющих затраты:

1) Структурные  факторы (стратегические варианты  для предприятия):

• масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);
• диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);
• опыт;
• технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).
• сложность (широта ассортимента изделий или услуг);

2) Функциональные  факторы (связаны с успехом  функционирования предприятия):

• концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования;
• концепция комплексного управления качеством;
• использование мощностей предприятия;
• использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

   Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать  стратегический контекст, в котором  будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать  технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

   Важнейшим выводом может быть следующее  утверждение: предприятие формирует  стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень  неопределенности внешней среды, а  последняя задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.

Обобщая сказанное, можно сделать три  вывода:

     Стратегия управления затратами не является самоцелью, а служит средством для достижения стратегической цели организации.