Планирование бюджета

в области организации  общего управления этот метод четко  определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на ОАО «СибНАЦ», и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

в области общей стратегии развития ОАО «СибНАЦ» этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству ОАО «СибНАЦ» о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

1.2. Методика  расчета бюджета

В современных условиях хозяйствования эффективность работы ОАО «СибНАЦ» зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами ОАО «СибНАЦ» с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов ОАО «СибНАЦ» с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется "белый учет". Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения - предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность ОАО «СибНАЦ».

Дело  в  том,  что  в  странах  с  рыночной  экономикой существуют два вида  бухгалтерского  учета   -  финансовый  и производственный (управленческий).  Это  деление  обусловлено тем,  что  ОАО «СибНАЦ»,  имеющая свои  филиалы и ОАО «СибНАЦ», разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире  вынуждена вести финансовый  учет,  т.е.  учет  внешних   расчетов   (с поставщиками, покупателями, банками,  страховыми  ОАО «СибНАЦ»ми, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также  расчетов со  своими  подразделениями.  Между  тем   на   ОАО «СибНАЦ»х, подчиненных этой ОАО «СибНАЦ», ведется производственный  учет  с целью контроля  затрат  и   калькулирования   себестоимости, контроля за уровнем запасов,  использованием  оборудования  и рабочей   силы.  Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на ОАО «СибНАЦ»х через счета  взаимных  расчетов (подобно  счету  78   "Расчеты   с   дочерними   (зависимыми) ОАО «СибНАЦ»ми" в российском   плане   счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность,  которая  является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время  как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если  в  некоторых   стандартах   и говорится об оценке товарно-материальных запасов,  о  методах начисления  амортизации,  списании  затрат  по капитальным вложениям  и  т.п.,  то лишь   в той  части,  которая непосредственно  затрагивает  финансовую  отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего  не  сказано  о  методах учета и  контроля  затрат,  о  калькулировании  себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности (responsibility accounting), когда с целью усиления  контроля над уровнем затрат, прибыли и  рентабельности  создаются  так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли  с ответственными лицами во главе. Так какой метод разнесения затрат нам нужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в условиях рынка.

Действующая система  бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании  полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного  ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

В условиях рынка необходимость  калькулирования полной себестоимости  для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает  рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени  соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции ОАО «СибНАЦ» могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Например, ОАО «СибНАЦ» ведет несколько бизнесов: торговля полиэтиленом, бензином и капролактамом. Какой принцип разнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту, по численности сотрудников, по рентабельности товара, по группе показателей, экспертно? Предположим, что оборот бизнеса бензина в 10 раз выше, чем капролактама. В этом случае разнесение общефирменных затрат поровну приведет к тому, что бизнес капролактама станет низкорентабельным или даже убыточным, а руководитель подразделения справедливо потребует пересмотра базы распределения. Распределив общефирменные расходы по обороту, ОАО «СибНАЦ» устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд, получает объективный результат. Предположим, что бизнесы полиэтилена и капролактама имеют одинаковые величины оборота. Однако первый бизнес - розница, второй - крупный опт и соответственно усилия и затраты, предпринимаемые в том и другом подразделении, различны, как различны и затраты труда аппарата управления, например бухгалтерии на обработку первичных документов по реализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов по численности работающих станет оптимальным? Но один бизнес ориентирован на продажу через собственные сбытовые структуры, а другой -- на передачу товара на реализацию в смежные сбытовые структуры, сторонним фирмам или распространителям⁹.

Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать  разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате - неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.

Другой пример. ОАО «СибНАЦ» по проекту «N»  закупает прямогонный бензин, перерабатывает его в бензол, затем часть этого продукта реализует, а оставшуюся часть перерабатывает в капролактам и поставляет его для реализации своей сбытовой структуре. По проекту «Z» ОАО «СибНАЦ» закупает бензол (который в этом случае выступает как сырье), перерабатывает его в капролактам и сама реализует. При этом поставщики сырья, перерабатывающие заводы, условия переработки, транспортировки, закупочные цены и цены реализации товара могут быть различны. Какая база распределения общефирменных расходов будет объективной при определении полной себестоимости реализованного конечного продукта? Любой из вариантов в данном случае будет иметь положительные и отрицательные стороны и не обеспечит необходимой объективности.

¹⁰Как показал анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса  не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила  искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью ОАО «СибНАЦ», это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности ОАО «СибНАЦ» в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.

Управляя прибылью, фирма  должна управлять своими доходами и  затратами.

Контроллинг не предусматривает  необходимости планирования и учета  полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек  было выделено три группы:

• производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);
• расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности ОАО «СибНАЦ» (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);
• расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности ОАО «СибНАЦ» (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам  и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальный  доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

По каждой ОАО «СибНАЦ» и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль ОАО «СибНАЦ» определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.

В соответствии с принятыми  группировками издержек разработаны  формы (таблицы) бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей  для каждого уровня управления. Такой  подход позволил нам:

• эффективно управлять затратами;
• избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;
• с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по ОАО «СибНАЦ» в целом;
• оперативно контролировать постоянные расходы;
• управлять прибылью;
• сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;
• снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;
• оперативно принимать управленческие решения.

Производим планирование

Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой  план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем  задаются цели, к достижению которых  должна стремиться ОАО «СибНАЦ».

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых  контрактов и договоренностей с  учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных  контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем  включить тот или иной проект в  план ОАО «СибНАЦ», проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы¹¹.

По результатам проведенных  расчетов определяется оптимальный  вариант, который и включается в  план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный  контроль.

Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.