Разработка программы мотивации персонала на стадии роста организации

         Мотивация направлена на "Дело" отражает интенсивность, с которой  человек выполняет задания, решает  проблемы, и в какой мере он  заинтересован выполнять свою  работу как можно лучше. Несмотря  на свои личные интересы, такой  человек будет охотно сотрудничать  с коллективом, если это повысит  продуктивность группы.

         Мотивация направлена на "Отношения"  отражает интенсивность, с которой  человек старается поддерживать  хорошие отношения с людьми, но  лишь "на поверхности", что часто  препятствует выполнению конкретных  заданий или оказанию настоящей,  искренней помощи людям. 

         Мотивация "К" свидетельствует   о стремлении к улучшению результатов,  неудовлетворенности достигнутым,  настойчивости в достижении своих  целей, стремлении добиться своего  во что бы то ни стало.

         Мотивация "От" отражает страх  перед несчастными случаями, перед  неудачами. Люди, которые боятся  неудач, предпочитают малый, или,  наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.  

         Фактор 4. Определение демотиваторов.

         Демотиваторы – это полная  противоположность мотиваторов.  То есть, к примеру,  если ведущим  мотиватором у сотрудника являются  деньги, тогда серьезным демотиватором  станет их отсутствие.

         На "входе" демотиваторы может выявить с помощью ряда вопросов: "Что абсолютно неприемлемо для человека в работе?", "Сотрудник полностью устраивает компанию, что может побудить его уволиться?", "Из-за чего люди переходят с работы в одной компании в другую?"

         Вопросы следует задавать в  хаотичном порядке, чтобы будущий  сотрудник отвечал спонтанно,  а не делал попытки угадать,  что Вы от него хотите.

         Наиболее часто встречаются следующие  факторы, которые влияют на  потерю мотивации:  нарушение  негласного контракта, неиспользование  навыков сотрудника, игнорирование  идей и инициативы, отсутствие  чувства причастности к компании, отсутствие личного и профессионального  (а также карьерного) роста, отсутствие  признания достижений и результатов  со стороны руководства, отсутствие  изменений в статусе сотрудника  на протяжении длительного периода  работы в компании.

         Фактор 5. Последовательность процесса мотивации.

         В процессе поощрения, стимулирования, мотивации очень важна последовательность  и системность действий. "Выполнил  хорошо - поощрили", еще раз выполнил  – еще раз поощрили. Поступки  близко расположенные друг к  другу во времени связываются  друг с другом. И наоборот, действия, которые далеко разнесены во  временном пространстве, друг с  другом не соотносятся.

         Действуя таким образом, Вы  закрепляете в сознании сотрудника, что в компании от него ожидают,  а что нет; что "хорошо", а что "плохо".

        Фактор 6. Статус человека, осуществляющего мотивацию персонала

         Еще один аспект – кто будет  мотивировать сотрудника? HR или руководитель  компании? Каким неформальным статусом  обладает этот человек? Какое  влияние он имеет на сотрудников? 

         Фигуре, пользующейся уважением  у сотрудников гораздо эффективнее  и легче оказывать мотивационное  стимулирование сотрудников.

         Таким образом отметим, не существует плохой мотивации и абсолютно плохих сотрудников. Скорей дело в несоответствии особенностей личности сотрудника и должности, не соответствии мотивации персонала и действующей в компании системы стимулирования.

         Не бывает ничего идеального, не существует идеальной, абсолютно  успешной системы мотивации одинаково  подходящей любому предприятию.

Есть определенные способы  мотивации, которые каждая компания формирует и сочетает, что называется "под себя".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Трудовая мотивация  на разных стадиях жизненного цикла организации

 

         Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 2).

         Сегодня комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников.

         Можно выделить следующие стадии организационного развития [2]:

         1.формирование, становление                            

         2. интенсивный рост                                                  

         3.стабилизация

         4.спад, кризис («хаос»)

         6.смерть                                 

 

Рис.2. Этапы жизненного цикла  организации

 

         Характерные черты компании на этапе формирования:

-целеустремленность;

-способность рисковать; 

-наличие сотрудников,  преданных делу;

-высокая сплоченность  и взаимодействие;

-использование директивного  метода руководства, требующего  быстрого исполнения и тщательного  контроля.

         Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

         Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного роста

         – являются:

-неравномерный рост, который  чередуется периодами бурной  деятельности и затишья; 

-дальнейшее развитие  инновационных процессов первого  этапа; 

-формирование миссии, разработка  стратегии компании;

-часто еще неформальные  коммуникации и структура компании;

-внедрение и развитие  процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; 

-приток новых сил; 

-высокая персональная  ответственность сотрудников. 

         Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

         Стадия стабилизации компании характеризуется:

-стабильной структурой;

-наличием всевозможных  правил и регламентов; 

-четкими бизнес-процессами  и процедурами; 

-увеличением выпуска  продуктов/услуг; 

-процессы принятия решений  становятся более консервативными; 

-уход какого-либо сотрудника  не критичен для компании.

         Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов (система должностных окладов), диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.

         На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

         Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

-замедлением темпов роста; 

-появлением громоздкой  системы контроля;

-бюрократизацией процессов; 

-закрытостью для новых  идей;

-снижением мотивации  сотрудников; 

-потерями в организационной  эффективности. 

         Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

         Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

        Таким  образом отметим, что одна из основных функций управления - это мотивация и удержание персонала, поэтому данным процессом необходимо управлять. Квалифицированный менеджмент всегда сможет выявить изменение этапа жизненного цикла компании. И такому изменению должны предшествовать анализ действующей системы мотивации на предмет выявления ее сильных и слабых сторон и внесение необходимых корректив. В противном случае компания рискует потерять ключевых сотрудников. Прежде чем приступить к пересмотру системы мотивации и сообщать об этом, в компании проводить совещания с персоналом, чтобы максимально полно учесть ожидания людей и сделать систему мотивации предельно эффективной. Основная сложность процесса перехода - огромное количество слухов, которые руководители отделов не способны ни подтвердить, ни опровергнуть, так как конкретное решение зачастую еще не принято. Поэтому процесс внедрения новой системы мотивации должен быть проведен в кратчайшие сроки, в противном случае компания рискует столкнуться с оттоком сотрудников, ожидания которых не оправдались.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ МОТИВАЦИИ В ЗАО «ОРХИДЕЯ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика  предприятия

 

         Закрытое акционерное общество «Орхидея» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Предприятие занимается художественной росписью на натуральном шелке и шерсти.

Основными видами деятельности ЗАО «Орхидея» являются:

• совершение сделок купли-продажи, закупочной деятельности, оптовой, розничной, комиссионной, коммерческой торговли на территории РФ;
• экспорт продукции на основании договоров, выполнение заказов на: аксессуары с росписью и без росписи, бизнес-сувениры, одежду с росписью, без росписи, для сна и отдыха, предметы интерьера;
• импорт товаров для дальнейшей работы ЗАО «Орхидея»: сопутствующие материалы (натуральный шелк, натуральная шерсть из Китая, плечики, этикетки, нитки, краски), упаковочный материал, фурнитура;
• импорт товаров на основании договоров: коллекции одежды с росписью или элементами росписи, коллекции одежды из натуральных тканей, коллекции одежды для сна и отдыха, предметы интерьера.

         Основа преимущества продукции фирмы «Орхидея»:

• нетрадиционный сюжет,
• оригинальность композиций,
• живописность,
• уникальность, благодаря разнообразию цветового решения,
• стойкие красители и прочность натурального шелка обеспечивает долголетие изделий фирмы.

 

 

 

Рассмотрим организационную  структуру ЗАО «Орхидея».

 

 

 

 

 

Схема 3. Организационная структура ЗАО “Орхидея”

Таблица 2

Динамика основных показателей  финансово-хозяйственной деятельности предприятия

	2008	2009	2010
Выручка	5793000	6523000	7253000
Себестоимость	3152000	3296000	3440000
Прибыль	2641000	3227000	3813000
Рентабельность (%)	83,8	97,9	110,8

Рис. 1. График прибыли ЗАО  «Орхидея» за три года (2008-2010 гг.)

Рис. 2. Рентабельность ЗАО  «Орхидея» за три года (2008-2010 гг.)

        

           Анализируя показатели деятельности ЗАО “Орхидея” можно сделать вывод, что оно стабильно развивается. Это связано прежде всего с наличием устойчивого спроса на продукцию и услуги, оказываемые предприятиями, наличием значительной клиентской базы и эффективной системой маркетинга на рассматриваемом предприятии.

         Эффективное управление персоналом  организации невозможно без адекватной  информации. Поэтому отделы человеческих  ресурсов регулярно собирают  данные характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.