Разработка программы мотивации персонала на стадии роста организации

Структура и динамика рабочей силы в ЗАО «Орхидея».

1)Структура рабочей силы  по категориям занятых.

К производственному персоналу  относятся рабочие, непосредственно  занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт  с продукцией, производимой организацией, или клиентом, которому оказываются услуги). Для фирмы «Орхидея», которая занимается ручной росписью на натуральном шелке и шерсти, производственным персоналом являются художники, швеи, портные, разрисовщики ткани, лаборанты-технологи, конструкторы. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве), руководители первого звена в основном производстве, мастера швейного производства и производства по росписи. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники фирмы – генеральный директор, юрисконсульт, заместители директора по коммерции, заместитель директора по финансам, бухгалтеры, менеджеры по продажам. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всего предприятия (до уплаты налогов).

Таблица 3

Структура занятых ЗАО «Орхидея» за 2008-2010 гг.

Категории занятых	2008	2009	2010
Производственный персонал	24	28	29
Непроизводственный персонал	10	11	16
Административный персонал	6	8	5
Итого	40	47	50

 

         2)Возрастная структура рабочей силы.

Традиционным показателям  статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников  организации, рассчитываемый как сумма  возрастов всех сотрудников, разделенная  на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний  возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки:

 

Таблица 4

Динамика структуры персонала  по возрасту в ЗАО «Камелия» 

2008-20010 гг. (в % к численности)

	2008	2009	2010
Моложе 20	5%	5%	3%
20 – 30 лет	14%	10%	10%
31 – 40 лет	19%	23%	20%
41 – 50 лет	11%	11%	12%
51 – 60 лет	0%	0%	0%
Старше 60 лет	0%	0%	0%

 

Из таблицы видно, что хотя ЗАО «Орхидея» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на среднюю возрастную группу приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы 41-50-летних.

         3)Образовательная структура.

Аналогично возрастной структуре  организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного  образования.

Таблица 5

Динамика структуры персонала  по образованию в ЗАО «Орхидея» 2008-2010 гг. (в % к численности)

Уровень образования	2008	2009	2010
начальное	2 %	1 %	1 %
неполное среднее	4 %	4 %	2 %
среднее	25 %	27 %	27 %
незаконченное высшее	18 %	18 %	16 %
высшее	35 %	34 %	36 %
кандидат или доктор наук	0 %	0 %	0 %

 

Судя по данным в таблице, уровень образования на предприятии  медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих  среднего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

4)Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Таблица 6

Анализ текучести кадров в ЗАО ПП «Орхидея» 2008-2010 гг.

Причина увольнений	2008	2009	2010
Плохие условия труда	20%	16%	12%
Неинтересная работа	17%	19%	16%
Отсутствие перспектив роста	8%	8%	10%
Неудовлетворительная компенсация	29%	35%	29%
Переезд в другое место	4%	12%	14%
Прочие причины	22%	10%	19%

 

5) Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. В 2010 г. общий годовой баланс рабочего времени ЗАО ПП «Камелия» составил 798 000 часов, пропущено было 97 240 часов. Соответственно абсентеизм в 2010 г. составил 12%. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Для снижения абсентеизма отдел человеческих ресурсов должен провести детальный анализ причин неявки сотрудников и может подсчитать отдельные коэффициенты абсентеизма по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

Коэффициент внутренней мобильности  персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. В 2010 году 5 сотрудников ЗАО  «Орхидея» заняли новые должности внутри организации, следовательно, коэффициент мобильности составил 0,8% (5: /(416 - 399)/2).

При анализе показателей  внутриорганизационной мобильности  большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в  соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей  должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5, от 5 до 10 и т.д. Такой  анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений  и выявить узкие места, требующие  вмешательства руководства.

Таблица 7

Текучесть кадров, абсентеизм, внутриорганизационная мобильность ЗАО  «Орхидея» 2008-2010 гг. (в %)

	2008	2009	2010
Текучесть кадров	5%	5%	3%
Абсентеизм	24%	17%	12%
Внутриорганизационная мобильность	5%	2%	0,8%

 

При ведении кадровой политики ЗАО «Орхидея» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.

 

2.2 Оценка  мотивации  персонала в организации

 

Основу системы мотивации сотрудников ЗАО «Орхидея» составляют   

следующие параметры:

• сумма персональной реализации продукции и услуг;
• сумма приведенной реализации продукции и услуг;
• коэффициент выполнения плана;
• расчетная продуктивность производственного отдела;
• расчетная персональная производительность;
• сумма персонально выработанных нормо-часов;
• общая сумма выработанных нормо-часов;
• внутренняя производственная ставка нормо-часа;
• рентабельность производственного отдела;
• коэффициент удовлетворенности спроса на продукцию;
• процентное соотношение комбинации твердого оклада и комиссионного вознаграждения.

При организации материального  стимулирования труда работников   

предприятия учитываются  следующие факторы:

• уровень и система оплаты труда на похожих предприятиях;
• уровень квалификации на работах, связанных с художественной   частью продукции;
• фактор времени выполнения заказа;
• фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

         У рабочего персонала сдельная  оплата и система премий по  результатам работы бригады и  предприятия в целом. Работники  производственного отдела (швеи, портные,  разрисовщики ткани, лаборанты-технологи)  мотивируются по довольно простой схеме: все зависит от объема продаж и прибыли.

Наиболее проблемными  для анализируемого предприятия  являются четыре параметра: уровень  заработной платы, условия труда, удовлетворение от занятия любимым делом, развитие способностей и получение профессиональных навыков; относительно благополучными можно считать три параметра: творческий характер труда, престижность предприятия, наличие свободного времени; к умеренно проблемным следует отнести  следующие два параметра: возможность  профессионального (карьерного) роста  и престижность профессии или  занимаемой должности.

В ходе исследования проблем  труда в организации необходимо изучить общественное мнение, сложившееся  у работников по тому или иному  вопросу. Никто лучше и объективнее  не оценит состояние стимулирования труда, ее организации, планирования и  т.д., чем персонал организации. Результаты опроса существенно дополняют статистические, отчетные данные по организации, позволяют  выявить сильные и слабые места, узлы социально-психологической напряженности  в коллективе, удовлетворенность (неудовлетворенность) многими аспектами производственной жизни, осветить перспективы развития организации и т.д. Без проведения социологических опросов персонала  невозможно дать полный и объективный  анализ системы оценки и стимулирования труда, действующей в организации.

Социологический опрос проводился по анкете (см. в Приложении 1), апробированной на предприятии «Орхидея», в котором участвовало 50 человек. Далее показаны результаты социологического опроса персонала в ЗАО «Орхидея» по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и трудовыми отношениями.

В условиях рыночной экономики  основным средством обеспечения  конкурентоспособности организации  является высокая мотивация труда, которая должна обеспечиваться всей системой трудовых отношений и, главным  образом, системой оценки и оплаты труда. В связи с этим особый интерес  представляет оценка работниками ЗАО «Орхидея» действующей системы оценки труда.