Роль логистики в управлении предприятием

      Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:

• отход от избыточных запасов;
• отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;
• отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей;
• устранение простоев оборудования;
• обязательное устранение брака;
• устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
• превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

     1.1.5 Выбор канала сбыта готовой продукции

      Каналы  сбыта состоят из торговых организаций, при помощи которых товары промышленной фирмы могут продвигаться на рынок. При этом они могут принадлежать самой фирме в виде оптовых и розничных предприятий, сбытовых филиалов, а также специалистов торгового аппарата фирмы, или представлять собой независимые фирмы (оптовые и розничные), специализированные оптовые базы по материально-техническому снабжению промышленности, а также различные виды торговых агентов, оптовых торговцев. Одни торговые посредники покупают и продают товары от своего имени, другие действуют как агенты и только организуют заключение сделок купли-продажи. Кроме того, существуют такие формы реализации произведенной продукции, как телефонные продажи и продажи по каталогу, заказы от компьютера к компьютеру. Исходя из этого, различают прямой сбыт, когда производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителем, и косвенный сбыт, когда производитель продукции прибегает к услугам независимых посредников. Выбор того или иного метода организации сбыта фирмы зависит от конкретных условий рынка, продаж и стратегии самой фирмы.

      При формировании сбытовой системы и  сети каналов товародвижения фирме-поставщику следует учитывать:

1. особенности конечных потребителей - их количество, конкуренцию, величину средней разовой покупки, уровень доходов, закономерность поведения при покупке товаров, объем услуг, условия кредита и др.;
2. возможность самой фирмы-изготовителя - ее финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства;

характеристику  товара - вид, среднюю цену, сезонность производства и спроса, требования к техническому обслуживанию, сроки  хранения и т. д;

1. степень конкуренции, сбытовую политику конкурентов - их число, концентрацию, сбытовую стратегию и тактику, взаимоотношения в системе сбыта;
2. характеристику и особенности рынка - фактическую и потенциальную емкость, обычаи и торговую практику, плотность распределение покупателей, средний доход на душу населения и т. д.;
3. сравнительную стоимость различных сбытовых систем.

      Продавать производимую продукцию через собственную  сбытовую сеть или пользоваться услугами посредников - проблема, которую решают с учетом многих факторов, относящихся как к товарам, так и к потребителям и посредникам.

      Прямой  сбыт возможен, когда:

1. количество продаваемого товара достаточно велико, чтобы оправдать немалые расходы на прямой сбыт;
2. потребителей немного и они расположены на относительно небольшой территории (существует концентрация рынка потребителей);
3. товар требует высокоспециализированного сервиса;
4. объем партии поставки достаточен для повагонной отправки или отправки контейнером;
5. имеется достаточная собственных базовых складов на рынках, где фирма ведет торговлю;
6. товар является узкоспециализированным или производится по спецификации покупателя;
7. рынок вертикален, т.е. товар используется немногими потребителями, хотя и в нескольких отраслях;
8. цена часто меняется.

      Прямой  метод продаж имеет преимущества - фирма получает возможности:

• непосредственно изучать свой рынок;
• сохранить полный контроль за ведением торговых операций;
• экономить средства на оплате услуг посредников;
• устанавливать тесное сотрудничество с потребителями.

     Продажа товара оптовым посредникам рекомендуется  в тех случаях, когда:

1. рынок горизонтален (множество потребителей в каждом секторе экономики) и требует создания мощной сбытовой сети, а средств для ее организации не хватает;
2. рынок разбросан географически, так что ни прямые контракты, ни работа агента не являются рентабельными;
3. разница между продажной ценой и себестоимостью невелика, так что содержание собственной сбытовой сети неэффективно;
4. можно значительно сэкономить на транспортных расходах, поставляя крупные партии товара небольшому числу оптовиков.

      Фирме-производителю продажа товара через оптовика позволяет расширить границы рынка сбыта своей продукции и включить в него многочисленных мелких потребителей, которых она не в состоянии обслужить непосредственно. Некоторые фирмы пользуются услугами оптовых посредников при сбыте новых видов продукции, чтобы не тратить средства на стимулирование сбыта и на непосредственную продажу.

      В мировой практике торговли товарами производственного назначения значительную роль играют сбытовые агенты: около 80% изготовителей этой продукции предпочитают в той или иной степени пользоваться их услугами. Агент не имеет складов, его задача - служить связующим звеном между производителем и покупателем. За свою деятельность он получает комиссионные – фиксированный процент от суммы сделки.

     1.1.6 Определение оптимального размера заказа

      Одной из целей, стоящих перед логистикой, является замена запасов материалов информацией о возможности их быстрого приобретения. В связи с  этим теория управления запасами предполагает несколько методов: метод АВС, "Канбан", "Джит". Остановимся более подробно на методе АВС. Согласно этому методу, все изделия, находящиеся на складе, делятся на три группы:

1. изделия А. Наиболее ценные (примерно 75-80% общей стоимости изделий, хранящихся на складе), но составляющие лишь 10-20% общего количества находящейся там продукции;
2. изделия В. Средние по стоимости (примерно 10-15% стоимости всех изделий), но в количественным отношении, составляющие 30-40% хранимой продукции,
3. изделия С. Самые дешевые (примерно 5-10% от общей стоимости хранимых изделий) и самые массовые (40-50% общего объема хранения).

      В результате анализа сделан вывод  о том, что на 20% продукции, находящейся на складе, приходится 80% вложенных в запасы средств. Это говорит о том, что большая часть капитала предприятия омертвляется при хранении на складе незначительного количества товаров, т.е. является напрасной тратой средств. Кривая АВС приведена на рисунке.

      Для того чтобы знать, приносят ли средства, вложенные в запасы, прибыль, не лежат без дела, необходимо вести учет запасов. Причем в зависимости от разделения всех изделий, хранящихся на складе, на три категории (АВС) должен различаться и контроль за этими изделиями:

• изделия А должны находиться под строгим контролем. Необходим регулярный учет изделий. Изделия этой группы - основные;
• изделия В требуют обычного контроля, налаженного учета и постоянного внимания. Обычно это вспомогательные материалы;
• изделия С нуждаются в самом объективном контроле, таком, как периодическая проверка уровней запаса. К ним относятся инструменты, запасные части.

      В результате разного учета в зависимости  от принадлежности изделия к группам АВС различен и срок возобновления запасов данного изделия на складе, что позволяет определить причины увеличения затрат на складирование.

      После того как мы наладим учет запасов  на своем предприятии, необходимо определить оптимальный размер заказа требуемого сырья, материалов и изделий. Для этого следует выяснить уровень запасов на единицу продукции. Интуитивным методом очень трудно установить сбалансированное соотношение между расходами на содержание складских помещений, потребностями производства и емкостью складов.

      Определить  объем закупки - это значит найти  оптимальный размер заказа, т.е. тот его уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений, минимизируются издержки хранения запасов, оптимизируются условия повторных заказов.

      Для установления оптимального размера  партии необходимо знать годовой  объем потребления, стоимость подачи одного заказа (стоимость работы снабженца), стоимость единиц продукции и издержек, хранение единиц продукции на складе. Тогда оптимальный размер заказа можно посчитать по формуле

      Оптимальный размер = (2-годовой объем потребления Ч на стоимость подачи заказов) / (стоимость единицы продукции Ч издержки хранения единиц продукции на складе)

      Но  нужно всегда помнить о том, что  правильность определения оптимального размера заказа будет снижаться, если время внедрения заказа весьма продолжительно при значительном колебании спроса и нестабильных ценах.

1.1.7Организация управления службами в логистике

На рис. 3 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого – отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

Рис. 3 Традиционная система управления МП на предприятии

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи.

Основные задачи логистической службы

1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
1. формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;
2. координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.
3. Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.
4. Логистический реинжиниринг.