Система премирования на предприятии

Один из широко применяемых  методов построения системы премирования предполагает использование в качестве основы систему ключевых показателей KPI.¹⁶ Основное правило при разработке KPI делений и сотрудников — их увязка с контрольными ориентирами деятельности всей компании.

Показатели премирования можно сгруппировать по следующим  основаниям.

Показатели могут быть финансовыми, количественным (счетными, натуральными), качественными (рекламационного  характера), субъективными и интегральными. Важно установить адекватные стимулирующие показатели для каждого подразделения. Например, деятельность ряда подразделений (службы АСУ, АХО, транспортная служба, бухгалтерия) в основном можно оценивать на основе качественных (рекламационные) показателей.

Показатели могут быть дискретными, непрерывными а также  дихотомичными.

Характер изменения  показателей необходимо учитывать  при установлении их целевых значений (планов по показателям) и при разработке правил премирования.

Посмотрим на примере, как  можно сформулировать показатели эффективности  для менеджера по подбору персонала  так, чтобы они действительно  мотивировали его на достижение результата.

Для начала посмотрим  на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель  этих задач – менеджер по подбору  персонала.

Как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его  вклада в общее дело и степени  его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Итак, были определены задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим  три:

1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и  измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой  задачи – оценки количественных показателей.

1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей  является определение качественного  критерия.

Для разработки показателя оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно.

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что  введение показателей обладает стимулирующим  эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании показателей для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Баланса показателей  мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера  два типа стратегических задач, стоящих  перед компанией, и покажем, как  могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).

Таблица 1  

Становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель – открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап – открытие магазинов, – она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

При определении частоты  оценки необходимо учитывать:

1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
2. Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал накопится  обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Предположим, что у  менеджера по подбору персонала  существует следующая мотивационная  схема совокупного дохода:

1. Окладная часть – 50–60% совокупного дохода.
2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40–50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько  вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).

Таблица 2  

1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100.  
   По всем показателям у нас получится следующая картина:  
   % выполнения Показателя 1 = 87%,  
   % выполнения Показателя 2 = 67%,  
   % выполнения Показателя 3 = 60%.
2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес)/100:  
   Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,  
   Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,  
   Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору  персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера  составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Рекомендуется при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Приведем некоторые варианты возможных причин (см. таблицу 3).

Таблица 3  

Известны факты, когда  постановка личных KPI для каждого  сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Достаточно ввести для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

 

Глава 3. Система премирования в ГК "Обувь России"

 

Группа компаний «Обувь России» объединяет под своим началом несколько бизнес-направлений: обувную розницу, оптовые поставки и производство.

В группе компаний присутствуют два  юридических лица: ООО «Обувь России» (розница) и ООО «Вестфалика-М» (производство).

Розничные сети «Обуви России»  включают 90 магазинов, которые активно  работают в Восточной, Западной Сибири и на Урале. В 2007 году компания начала осваивать центральный регион. «Обувь России» сотрудничает с более чем 40 поставщиками из нашей и других стран, а также продает обувь собственного производства. С лета 2006 года «Обувь России» развивает оптовое направление в тех регионах, в которых не представлена розницей (Дальний Восток и др).

Производство компании базируется в Новосибирске. Фабрика  «Вестфалика» специализируется на выпуске демисезонной и зимней женской обуви, в настоящее время ежемесячно с конвейера сходит более 15 000 пар. Предприятие осуществляет полный цикл производства: имеет швейный, раскройный и сборочный цеха. Фабрика делает обувь от начала до конца, включая разработку дизайна, производство колодок, стелек, подошв, каблуков, причем изготовление комплектующих выделено в самостоятельную структуру.

В настоящее время  в компании работают около 1000 человек. Это профессионалы, которые не первый год занимаются обувным бизнесом и знают его специфику. По каждому направлению, которое «Обувь России» развивает, — является оно производственным или розничным — формируется отдельная управленческая команда, команда бренд-менеджеров и дизайнеров, что позволяет более внимательно относиться к отдельным проектам, продумывать эффективные бизнес-решения и добиваться высоких результатов.

Организационная структура  управления ООО «Обувь России» представлена на рисунке.

 

Рисунок.

Организационная структура ООО «Обувь России»

 

Компания формирует  вакансии по двум основным направлениям — специалисты офиса, а также  администраторы магазинов, и персонал розницы. От специалистов компания ожидает  комплексных знаний, что нечасто  встречается на рынке труда. Поэтому «Обувь России» предпочитает брать молодых сотрудников, способных легко обучаться и генерировать бизнес-идеи, и создавать для них условия, чтобы они становились профессионалами, работая в организации. Что касается продавцов, то здесь ситуация непростая, поскольку рынок ритейла развивается бурно и предложений много. Компании в первую очередь важно представить преимущества работы в ней для потенциального сотрудника. В связи с тем, что «Обувь России» динамично развивается, она предоставляет серьезные карьерные возможности для своего персонала: при расширении отделов внутри компании, при создании новых структур, запуске новых направлений. Многие нынешние специалисты офиса и руководители направлений «Обуви России» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов. Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения, как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена.