Система премирования на предприятии

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет: для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка; для РСиС и служащих - 80% должностного оклада; для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба ООО "Обувь России" или нанесение вреда его деловой репутации; нарушение технологической дисциплины; выпуск бракованной продукции; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором ООО "Обувь России" (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий. Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории ООО "Обувь России", совершения хищения имущества ООО "Обувь России". Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора ООО "Обувь России", в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий  оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда  сотрудников на постоянную и премиальную  часть в 2009-2010 годах приведено в таблице 4. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2009 году 36 % и в 2010 году 40 % соответственно.

Таблица 4.  
Анализ фонда оплаты труда ООО "Обувь России" в 2009-2010 гг.

Недостатки системы премирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ООО "Обувь России" не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы премирования персонала. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Одним из препятствий  в определении критериев оценки работы сотрудника выступает разнообразие должностей, которые в организационной  структуре компании разбросаны в  широком диапазоне как по горизонтали, так и по вертикали управления. Необходимо определить некие общие унифицированные показатели, которые характерны для всех категорий должностей и которые отличались бы не более чем в количественном измерении. И эти показатели есть. Мы будем называть их критериями оценки работы сотрудника и определим для них 4 больших группы, а именно:

1 группа – количество и сроки. Учитывая, что все сотрудники в процессе работы выполняют определенный набор заданий («Количество работы») в определенные руководителем или нормативными документами сроки их выполнения («Сроки») мы относим к 1-й группе критериев такие показатели, как увеличение объема должностных обязанностей по сравнению с утвержденным в должностной инструкции необходимым минимумом, повышенную напряженность рабочего графика в определенный период времени, которая требует концентрации дополнительных физических и умственных усилий, выполнение дополнительных поручений руководителя, которые не связаны с непосредственным выполнением обязанностей согласно должностной инструкции, постоянное и четкое соблюдение установленных сроков выполнения, поставленных перед работником плановых и оперативных задач, опережение сроков их выполнения в случае, когда такое опережение не превышает 15%.

Что касается последнего показателя об опережении сроков, которое  не должно превышать 15%, то, как показывает опыт, превышение сроков выполнения на больший промежуток времени обычно связано не с усилиями самого работника, а с благоприятно сложившимися внешними обстоятельствами либо из-за неверно установленных руководителем сроков выполнения такой задачи.

2 группа - качество. Мы учитываем, что каждый сотрудник в процессе своей работы производит некий «товар» для определенного внутреннего или внешнего «клиента». Поэтому каждый сотрудник на своем месте отвечает за качество произведенного им «товара», который должен соответствовать требованиям клиента. Естественно, что для рабочего цеха это качество детали, которая производится с его непосредственным участием, а для секретаря – это качество предоставленных услуг по обеспечению, а для снабженца – качество сырья и материалов, а для аналитика – достоверность и качество предоставляемой информации и т.д. Поэтому мы относим к этой группе критериев такие показатели, как постоянное обеспечение поддержания обусловленных должностной инструкцией либо нормативными документами и сферой ответственности параметров качества выполнения работ, отсутствие замечаний со стороны руководителей и «клиентов» (как внешних так и внутренних) к качеству работ, которые лежат в сфере ответственности сотрудника, четкое соблюдение правил и норм поведения, положений корпоративных и государственных стандартов, соблюдение графика работы и старательное выполнение своих обязанностей.

Для данной группы критериев  характерной особенностью работы сотрудника на любой должности есть определение того, КАК сотрудник выполнял свою работу.

3 группа - затраты. Учитывая, что в сфере ответственности любого сотрудника лежат определенные статьи затрат предприятия (от затрат на внеплановые остановки производственных линий, произошедших по халатности механика до затрат на содержание сотрудника, включая обеспечение его рабочим местом, инструментами и средствами), мы относим к 3-й группе критериев такие показатели, как отсутствие фактов нанесения убытков компании по вине работника, уменьшение норм затрат (в том числе финансовых) компании по направлениям ответственности сотрудника или на организацию его работы, а также отсутствие фактов использования сотрудником своего служебного положения или использования имущества или услуг, предоставляемых компании в своих личных интересах.

По данной группе критериев  мы оцениваем ВО СКОЛЬКО обходится  компании работа данного сотрудника: возникли ли в результате его работы дополнительные статьи затрат для компании или наоборот, смогла ли сэкономить компания в результате профессиональной работы сотрудника.

4 группа - рационализация. К этой группе относится собственно то, что работодатель желал бы получать от каждого сотрудника, но что не прописано ни в одной должностной инструкции и зависит всецело от сознательности, инициативности, лояльности и креативности работника. Мы относим сюда такие показатели, как наличие у сотрудника внедренных методик, рационализаторских предложений и ноу-хау, которые улучшили условия работы, качество работы, принесли дополнительные финансовые прибыли, повысили имидж компании, способствовали ее эффективному развитию в определенных направлениях деятельности.

Предлагаемые 4 группы критериев  оценки представлены как дефиниции  и требуют ответа на вопрос: как  и на основе каких документов можно на практике оценить и «пощупать», имел ли место тот или иной фактор данной группы критериев или нет? Положительные результаты какой группы следует оценить выше, чем остальные?

Для ответа на эти вопросы  нам необходимо выделить характерные  черты каждой группы критериев и определить для каждой из них вид подтверждающего документа. Таких черт не может быть более 5 для каждой группы критериев, они должны быть четкими, понятными и, что самое главное, просто вычисляемыми. Предлагаемые нами черты для каждой группы критериев представлены в Таблице 5.

Таблица 5.

______________________

*Учет критических  случаев – любая форма учета,  принятая в подразделении (например, формы контроля исполнения на РКК, проводимые канцелярией)

**Личная оценка руководителя  – субъективная оценка руководителя, основанная на результатах наблюдений  за работой сотрудника и представленная  в оценочной или аттестационной форме.

Таким образом, мы предлагаем премировать сотрудников, поощряя  их достижения в каждой из 4-х групп  критериев в соответствии с наличием или отсутствием характерных  черт по оцениваемым параметрам. Однако, если внимательнее присмотреться к  группам, то можно заметить, что самыми «значимыми» для любой компании окажутся 3-я и 4-я группа. В самом деле, отсутствие показателей в 1-й и 2-й группах говорит лишь о том, что сотрудник выполняет свою работу в пределах установленного минимума, что должно удовлетворять компанию в целом. Однако отсутствие показателей или негативные показатели в 3-й и 4-й группах напрямую влияют на темпы развития компании, ее финансовое и рыночное благополучие. Поэтому задача работодателя состоит в том, чтобы заинтересовать сотрудников в развитии креативности, поощрять их усилия, направленные на творческий подход к выполняемой работе, поиск путей повышения эффективности работы.

С другой стороны, 1-я и 2-я группы больше характеризуют  непосредственную работу сотрудников, так называемую «текучку», которая в большей степени характерна для персонала средних и младших категорий должностей. В тоже время, 3-я и 4-я группы характеризуют формирование стратегических показателей, что в большей степени характерно для категорий руководящих должностей. Ответственность начальника отдела за возможный ущерб от увеличения норм затрат по линии его ответственности гораздо выше, нежели от тех же действий, скажем, экспедитора. В тоже время, начальник отдела обладает и большим ресурсом, нежели экспедитор для внедрения рационализаторского предложения в рамках компании. Именно поэтому мы предлагаем выделить 4 группы категорий должностей, а затем определить для каждой такой группы количественный показатель премии, дифференцированно по каждой группе критериев. Мы выделяем следующие 4 группы категорий должностей:

• Высшее руководство компании, их заместители и равные им.
• Руководители среднего звена, ведущие специалисты и равные им.
• Специалисты и технические работники.
• Младший технический персонал.

Группы 1-я и 4-я отличаются друг от друга по максимальному коэффициенту характера выполняемых задач: от отсутствия статистической работы, характерной  для первых двух групп критериев, у высшего руководства до наличия  только статистической работы в функциях младшего технического персонала. По мере продвижения от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства происходит уменьшение объема статистических функций в обязанностях сотрудников и увеличение ответственности за стратегические показатели, такие как правильное планирование, распределение финансовых потоков, оптимизация товарных потоков и т.д. Поэтому и размер премии за 1-ю и 2-ю группу критериев будет уменьшаться от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства, и наоборот, размер премии за 3-ю и 4-ю группу критериев при этом будет увеличиваться. Кроме того, эти отличия в функциях групп категорий должностей определяют более широкий «разлет» минимальной и максимальной границы премии для уровня высшего руководства и узкие рамки премии для уровня младшего технического персонала, хотя свой минимальный уровень, который будет выше, нежели у сотрудников старших категорий должностей, они получат с большей гарантией.