Система премирования на предприятии

Для определения окончательной  картины матрицы нашей премиальной системы нам не хватает собственно цифр – количественного показателя премии. И здесь мы сталкиваемся с вопросом: как часто и сколько платить в качестве премии? По нашему мнению, наиболее оптимальным периодом для выплаты премий есть полугодовой период либо квартальный период. Мы исходим из того, что более короткий срок (один раз в месяц) лишает систему премирования своей сути, то ради чего мы ее и создаем – стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов. В тоже время, более длинный срок (один раз в год) будет слишком продолжительным для сотрудников, чтобы удовлетворить их ожидания на мотивацию. Что касается размера премии, то нам кажется, что его максимальный показатель не должен превышать размера тройного базового оклада.

Исходя из всего вышеизложенного, окончательная матрица премиальной системы будет иметь следующий вид:

Таблица 6.

Матрица премиальной  системы

Прокомментируем алгоритм матрицы. Наибольший процентный размер относится к 4-й группе критериев, что связано с необходимостью постоянного поощрения сотрудников к креативной деятельности и направленности на повышение их квалификационного и профессионального уровней.

Руководящие работники  имеют большую зависимость от групп «Рационализация» и «Затраты»  и меньшую зависимость от групп  «Количество и сроки» и «Качество». Это обусловлено тем, что руководители несут большую ответственность за обеспечение стратегических задач в целом и выполняют минимум механических и статистических функций и работ. Влияние увеличения затрат от плохой работы руководителя, равно как влияние внедренных рационализаторских предложений и методик, имеет больший вес для компании, нежели те же действия подчиненных, которые не несут такой ответственности и не имеют административного ресурса.

Сотрудники низшего  звена, наоборот, более зависимы от групп «Количество и сроки» и  «Качество», нежели от групп «Затраты» и «Рационализация». Напряженность работы сотрудников этих категорий в значительно большей степени зависит от объема выполняемых обязанностей, соблюдения установленных сроков их выполнения, а также соблюдения правил и стандартов работы.

Таким образом, перед нами открытым остается вопрос о том, как же практически оценить работу сотрудников, чтобы заполнить матрицу конкретными цифрами в денежном исчислении для каждого работника индивидуально. В этом нам поможет оценочная форма.

Основой для оценивания сотрудников для предлагаемой системы премирования будет таблица 5, в которой определены все характерные черты для каждой группы критериев. Наша задача - в каждый определенный период времени оценить наличие или отсутствие той или иной черты у заданной группы критериев. Наиболее приемлемым периодом для оценки нам представляется период в 1 месяц. Конечно, желательно проводить оценки один - два раза в неделю, тогда результаты оценивания были бы более точными и «свежими», но на практике проведение оценки столь часто нам кажется маловероятным. В то же время, более продолжительный период для оценки вообще нивелирует объективность ее результатов. Вряд ли сотрудник или его руководитель вспомнит отдельные моменты в его работе, кроме наиболее значимых. Таким образом, необходимо проводить оценивание сотрудников ежемесячно по каждой группе критериев. При оценивании руководитель должен определить наличие или отсутствие возможности поощрения работника по данной группе критериев. Для этого предлагается слегка расширить таблицу 5, добавив в нее колонки месяцев с итоговой колонкой для отчетного полугодового периода (либо отчетного квартала), а каждую группу критериев предлагаем завершить строкой «Общий балл по критерию». Один раз в месяц непосредственный руководитель сотрудника проставляет баллы для каждой черты соответствующей группы критериев. Например, в 1-й группе отмечаем, что в отчетном месяце у сотрудника был напряженный график, поэтому наличие этой положительной черты руководитель отмечает зачислением 1 балла. Сотрудник не имел в отчетном месяце никаких дополнительных заданий. Отсутствие этой положительной черты руководитель отмечает символом «м», т.е. сотрудник работал в пределах минимума, согласно должностной инструкции. Сотрудник более 2 раз нарушал сроки выполнения задач, поэтому наличие этой отрицательной черты руководитель отмечает присвоением 0 баллов. Опережений сроков у сотрудника не было совсем, поэтому руководитель проставляет символ «м». И, наконец, сотрудник выполнил все порученные задания, поэтому отсутствие этой отрицательной черты руководитель отмечает символом «м». Аналогично руководитель оценивает работу сотрудника по всем группам критериев, отмечая наличие или отсутствие положительных и отрицательных черт каждой группы критериев. В результате мы можем оценить работу сотрудника за месяц, либо зачислив на его счет 1 балл, либо не зачисляя баллов. Алгоритм начисления балов должен быть следующим:

Наличие какой-либо положительной  черты при отсутствии негативных черт считается положительным результатом  и предполагает зачисление 1 балла за всю группу критериев в отчетном месяце.

Наличие любой отрицательной  черты (независимо от наличия положительных  черт или отсутствия других черт) лишает сотрудника права на зачисление балла  за данную группу критериев в отчетном месяце.

Отсутствие каких-либо черт также лишает сотрудника права  на зачисление балла за данную группу критериев в отчетном месяце, так  как в этом случае мы говорим о  том, что он выполнял свои обязанности  в рамках необходимого минимума, установленного должностной инструкцией, и поощрять его не за что.

Полученные сотрудником  баллы на протяжении периода премирования (6 месяцев или квартал) суммируются, и вычисляется денежный эквивалент премии за каждую группу критериев. Делать это можно следующим способом:

Видоизменим матрицу премирования, заменив процентные показатели денежными.

Подсчитаем набранные  сотрудником баллы для каждой группы критериев и заменим их денежными эквивалентами из матрицы  по алгоритму:

Если количество баллов по группе равно 6 (в случае, когда  премия выплачивается раз в 6 месяцев) или 3 (в случае, когда премия выплачивается раз в квартал), сотрудник получает всю сумму премиальных, которая соответствует данной группе критериев (например, для младшего технического персонала она составляет 140 за 1-ю группу и 160 за 2-ю).

Если количество баллов по группе равно 0, сотрудник лишается права на получение премии за данную группу критериев.

Если количество баллов по группе меньше максимально возможного, но больше нуля, сотрудник получает сумму премиальных пропорциональную максимальной сумме на коэффициент набранных баллов. Например, если сотрудник, относящийся к группе специалистов, набрал за 2-ю группу критериев 4 балла из 6 возможных, ему будет выплачена сумма, равная (4/6)*450=300.

Подсчитаем общую сумму  премиальных, начисленных сотруднику за все группы критериев, и выведем общую сумму премиальных, которые сотрудник получит за отчетный период премирования.

Заключение

Заработная плата является наиболее действенным инструментом активизации человеческого фактора  и использования трудового потенциала. При этом использование существующего квалификационного и творческого потенциала работников должно полностью зависеть от научной обоснованности и выбора методов увязки заработной платы с квалификацией, содержанием выполняемой работы, результатами труда и условиями, в которых он осуществляется.

Поэтому правильная организация  заработной платы непосредственно  влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Организация не может  удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе.

Премирование занимает главное место среди систем стимулирования. Работодатель и работник должны четко  представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, т. е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда.

Разрабатывая премиальную  систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры  премий, круг поощряемых работников, периодичность  премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада.

Прежде всего показатели премирования должны соответствовать  задачам производства в данном подразделении, в организации и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.: либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с "базовым", рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.

Размеры премий следует  устанавливать с учетом направленности системы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется и выполнение показателя на заданном уровне, и его улучшение.

Список использованной литературы

1. Адамчук В. В. Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / В.В. Адамчука, ВЗФЭИ. – М.: «Финстатинформ», 2008. – 356 с.
2. Андреев К. Е. Критерии и показатели оценки результативности использования рабочей силы / К. Е. Андреев // Бухгалтерский учет и анализ. - 1999 - № 1. - С. 26 - 29.
3. Арешкин А.А., Шипицын И.В. Система премирования: как добиться эффективности // Персонал-Микс, № 9-10, 2006. – Режим доступа: http://www.emd.ru/press/publish/st8_06.php
4. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда: Учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 416 с.
5. Бычин В.Б. Организация и нормирование труда: учеб. для вузов / В. Б. Бычин, С.В. Малинин, Е.В. Шубенкова; Под ред. Ю.Г. Одегова. - 3-е изд., перераб и доп. - М: Экзамен, 2005. - 463 с.
6. Владимирова Л. П. Экономика и социология труда: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2002. - 300 с.
7. Генкин Б. М. Нормирование труда / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: «Экономика», 1985. -400 с.
8. Леонова И. Оплата труда по результатам. Необходимые условия и противопоказания к внедрению / И. Леонова // Управление компанией. - 2003 - № 8. - С. 41-44.
9. Мазаева Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента / Н. Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2004 - № 3. - С. 115-121.
10. Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина, под общ. ред. Р.Г. Мумладзе. - М: КНОРУС, 2007. - 328 с.
11. Организация, нормирование и оплата труда: учеб. пособие / Под общ. ред. А.С.Головачева. - М: Новое знание, 2004. - 496 с.
12. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК / Учебник. Ю.H. Шумаков, В.И. Еремин; СВ. Жариков; В.Б.Панов / Под ред. Ю.Н. Шумакова. М.: Колос С, 2006. - 304 с.
13. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учеб. - практ. пособие / В.П.Пашуто. - М.: Кнорус, 2005. - 317 с.
14. Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация: учеб. для вузов / А.И.Рофе. - М.: МИК, 2005. - 599 с.
15. Экономика сельского хозяйства: Учеб. пособие / Под ред. В. В. Кузнецова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. - 352 с.
16. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000311