Совершенствование системы управления организации

 

     Неважные  показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

 

       Глава 3. Предложения  по совершенствованию структуры управления организацией по результатам её исследования 

      3.1. Критический анализ  существующей системы управления ООО «РосАЛит». 

      Цель  любой организационной структуры  заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

• подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, вышестоящую организацию - ОАО «ЗМЗ»);
• надо стремиться к минимальному числу уровней управления;
• каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

 

      Анализ  существующей организационной структуры  управления ООО «РосАЛит» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

• излишние ступени и звенья в управляющей системе;
• двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
• высокая степень централизации управления;
• низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;
• неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
• трудность в прохождении информации между отделами, службами.

      По  оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных  подразделений или подчиненных  руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

      В существующей системе управления имеет  место дублирование функций и  неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены несколько структурных подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами. 

     Анализ  функций отдела маркетинга показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые ранее предъявлялись к системе маркетинга на предприятии, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО «РосАЛит». Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере.

     Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

     Бюро  маркетинговых исследований и новых  форм деятельности, в функции которого входило изучение потенциальных  рынков сбыта для продукции ООО «РосАЛит», тенденций потребительского спроса и выдвижение идей новых видов продукции и новых форм деятельности предприятия, ранее было расформировано. Отдел маркетинга обеспечивал постоянное участие предприятия в специализированных выставках и автосалонах в России, странах СНГ и дальнего зарубежья, публиковал информацию в периодической научно-технической литературе, издавал информационно - рекламные листы. Ежегодно организовывались ярмарки - продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы. Ежегодно проводился анализ объема продаж дилерами завода в млрд. руб., хотя, подобная информация не всегда имела ценность. В планах отдела Маркетинга необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции ООО «РосАЛит» .

     Особое  значение маркетинг имеет в сфере  внешнеэкономической деятельности. В условиях ожесточенной конкурентной борьбы на мировом рынке для увеличения в экспорте доли продукции машиностроительных отраслей недостаточно поддерживать высшие технические параметры. Необходимо тщательно учитывать специфику потребительских требований в различных странах, анализировать деятельность основных фирм-конкурентов, вести широкую рекламную работу, выбирать оптимальные формы и методы сбыта и т.д. Без этого невозможно достичь стабильных положительных результатов  в экспортной деятельности. Практика показывает, что качество маркетинга в этих условиях играет не меньшую (если не большую) роль, чем качество экспортируемой продукции, ее технический уровень. 

      Анализируя  деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

• руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;
• отсутствует хранение информации;
• анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;
• информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

      нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода. 
 
 

      3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления 

      Для устранения недостатков, указанных в п 3.1. предлагается:

      1. Вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

      Обязанности данного отдела будут заключаться  в следующем:

• получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
• осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
• контролировать обеспеченность основного производства сырьем,
• необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
• составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

      Основные  преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской  службой будут заключаться в  следующем:

• высокой скорости и точности обработки информации;
• быстрым поиском необходимой информации;
• свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;
• сокращением потери рабочего времени;
• сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

      Введение  информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

      В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

      Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления.

      Предлагается провести следующие сокращения:

• В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер.
• Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов, оставив в должности логиста одного человека.
• В планово диспетчерской службе при этом сокращаются 4 человека - оператора.
• В отделе кадров: табельщика.
• В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

 

      Данные  сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

• уменьшению бюрократических барьеров;
• снижению затрат на аппарат управления;
• повышению скорости прохождения информации;
• сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

 

      2. Для обеспечения достаточной эффективной маркетинговой деятельности ООО «РосАЛит» предлагается создать бюро внешнеторговой деятельности (БВТД) в структуре Отдела маркетинга из существующего персонала с основными задачами:

    - информационно-аналитическая поддержка  деятельности ООО «РосАЛит», направленная на выявление и развитие конкурентных преимуществ на рынках сбыта автомобильных компонентов;

    - формирование краткосрочных (год  и менее планов продаж продукции ООО «РосАЛит»;

    - обеспечение продаж продукции  ООО «РосАЛит» на внешнем и внутреннем рынках;

    - совершенствование процессов товародвижения;

    - управление хранением, отгрузкой  и доставкой продукции ООО «РосАЛит»» с использованием оптимальных схем логистики;

    - организация и развитие системы  сервисного обслуживания продукции;

    - минимизация рисков неполучения расчетных средств за реализуемую продукцию ООО «РосАЛит»;

    - формирование ценовой политики  ООО «РосАЛит» с учетом конъюнктуры рынка;

    - организация рекламно-выставочной  деятельности для повышения имиджа  ООО «РосАЛит» и увеличения спроса на продукцию; 

      3. Для устранения недостатков в структуре управления ООО «РосАЛит» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

• принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
• принцип распределения персонала. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
• принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;
• принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;
• принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

      Помимо  указанных принципов при совершенствовании  структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

      Т.е. сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала. 

 

      3.3. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры управления на ООО «РосАЛит»