Совершенствование трудовых ресурсов

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:

• ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах  (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
• разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
• участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
• нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Хочется отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) в этой статье не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.

ОСП «Коопзаготпром» Гомельского райпо может пользоваться следующим алгоритмом оценки труда работников ОМТС:

1. Необходимо чёткое разделение всей товарной номенклатуры между менеджерами по закупкам. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам позиций из своей части номенклатурной базы. 

2.      Необходимо внести данные об ответственном менеджере по закупкам в 1С, как дополнительного свойства позиции для всей номенклатуры, это: 

а)      позволит легко увидеть нераспределённые позиции;

б)      облегчит вывод отчётов по работе каждого менеджера;

в)      обеспечит возможность любому заинтересованному лицу быстро узнать менеджера по закупкам, ответственного за наличие или отсутствие той или ной позиции; 

г)      сделает упорядоченной передачу дел в случае перераспределения позиций между менеджерами по закупкам. 

3.      Все  показатели работы менеджеров по закупкам должны рассчитываться относительно общей суммы продаж по позициям этого менеджера за тот же период. Это сделает оценку более справедливой, так как в ней будет учитываться общие тенденции к росту или снижению спроса. Такими показателями являются: 

а)      оборачиваемость средств вложенных в закупку на склад;

б)      суммированный неудовлетворённый спрос в рублях относительно суммы продаж по тем же позициям за тот же период;

в)      сумма замороженных, в том числе в неликвиды, средств.  

4.      Особняком стоит возможность премирования сотрудника по факту нахождения им другого поставщика, который по ряду показателей лучше нынешнего, или работа с нынешним поставщиком, приведшая к качественным изменениям в лучшую сторону. Для данного типа премии видится необходимым определять её величину в каждом случае отдельно с учётом:

а)      надёжности и срока поставок; 

б)      цены; 

в)      качества товара;

г)      условий платежей;

д)      возможности внеплановых поставок.

5.      Так же отдельно стоит проблема штрафов за закупку заведомо неликвидных позиций и ошибка в закупке заказных позиций. В таких случаях необходимо каждый раз отдельно рассматривать причины ошибки и виновных в их допущении. Подобные ошибки должны учитываться для введения протоколов работы, минимизирующих возможность их дальнейшего появления.

Руководству ОСП «Коопзаготпром» Гомельского райпо можно предложить внедрить систему премирования работников ОМТС. Премия сотрудника будет складываться от числа выполненных заявок, своевременной поставки и оценки руководителя.  
Если все поставки выполнены в срок сотрудник будет получать оклад + премию  (15%).

Премирование сотрудников ОМТС на ОСП «Коопзаготпром» Гомельского райпо будет происходить за счет:

- быстрота поставки "горячей" позиции

-отсутствие на складе излишнего запаса

-наличие на складе необходимых ходовых позиций

-брали товар за N. Снабженец нашел за N-1. Дать % от сэкономленного.

-за повышение профессионального уровня

-за грамотную организацию работы, оперативность реагирования

-за оптимизацию работы предприятия.

 

 

3.2 Расчет эффективности

 

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика  по итогам месяца (Таблица 3.3) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Таблица 3.3 -  Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца

Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Количество баллов
Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 %позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла. От 75 до 95 % позиций - 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок -5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются.
Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5 % от предыдущей закупки -3 балла; от 5 до 10 % от предыдущей закупки -5 баллов; от 10 до 15 % от предыдущей закупки -6 баллов; от 15 до 25 % от предыдущей закупки -7 баллов; от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -8 баллов.
Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа  за поставленный товар - 3 балла за каждые дополнительные 5  дней.

Продолжение табл.3.3

А	1	2
Планирование	Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие готового плана к заранее оговоренной дате -3 балла.
Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий  грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца	Полное отсутствие претензий -5 баллов. До 2 претензий - 3 балла. 3 и более претензий - 0 баллов.
Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение скидки на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.)	Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения - 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» усилиями закупщика -0 баллов.
Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков  в текущем месяце: отличное - 5 баллов; удовлетворительное -3 балла; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась -0 баллов.
Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)	Работа сделана менее чем  на 60 % - 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -3 балла, Работа сделана более чем  на 75 % - 5 баллов.
Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа - 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов - 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов - 0 баллов.

 

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно Таблице 3.4 (ориентировочно).

 

Таблица 3.4 - «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество баллов	Процент премии
0-4 баллов	Премия не предусмотрена
5-10 баллов	10 % премии
10-20 баллов	20 % премии
20-25 баллов	30 % премии
25-30 баллов	40 % премии
30-35 баллов	50 % премии
35-40 баллов	60 % премии
40-45 баллов	70 % премии
45-50 баллов	80 % премии
50 и больше баллов	90 % и более (то нмть премия может быть равной или превышать месячный оклад)

 

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя - начальника отдела закупок или директора по закупкам.

Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок. Например:

• заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
• заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя;
• заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
• экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
• оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками, снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в Таблице 3.5.

 

Таблица 3.5 - Балльный метод оценки деятельности группы закупок по

                       итогам периода

Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Необходимый минимальный  уровень
Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков товаров 100% выполнение заказов  на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций, выполнение заявок не ниже уровня 95%. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром, нет критических остатков, угрожающих товарной безопасности компании.
Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара сравнивается с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Отсутствие необоснованного  повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат
Стабильность  поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий/срывов сделок из-за нехватки/отсутствия товара	Соблюдение данных требований по итогам периода
Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа  за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств

 

 

 

Продолжение табл.3.5

А	1	2
Работа с претензиями	Реакция закупщиков на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, эффективное принятие мер по претензиям	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
Документооборот	Своевременное оформление и контроль отчетности	Выполнение данного  требования на 100%