Совершенствования стратегического планирования на предприятии

Итак, по окончании этого  этапа мы дали ответ на вопрос "Где  будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап. Анализ альтернатив.  На пятом этапе, наконец, мы  вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу  стратегического планирования, а  именно: к разработке матрицы  SWOT-анализа, имеющей размер 2 x 2. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Матрица SWOT-анализа Внутренняя среда, Сильные, Слабые, Внешняя стороны стороны среда Возможности ,Угрозы.

И вот теперь перед руководителем  компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание  указанных трех стратегий.

6 этап. Выбор стратегии.  По окончании шестого этапа  мы даем, по сути, ответ на главный  вопрос "Как?", т.е. как перейти  из состояния, в котором сейчас  находится организация, в желаемое  будущее состояние организации? 

7 этап. Реализация стратегии.  Исполнительский этап.

8 этап. Оценка стратегии.  Этот этап заключается во всесторонней  оценке выбранной стратегии и,  конечно же, в сопоставлении достигнутых  результатов и поставленных изначально  целей. Задача заключается в  том, чтобы эта разница, эта  дельта, была минимальной. И если  она велика, то включается обратная  связь. Происходит корректировка  целей (в зависимости от изменения  внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится  в состоянии белки в колесе  или, если хотите, в состоянии  стремления поймать свой собственный  хвост. 

1.3. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие ≪классики≫ теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода — определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнениюс предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности.

Роль высшей администрации определяется как ≪организатора≫ процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается ≪архитектором≫ стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, — информационную базу и компетентность персонала.

Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы ≪сверху—вниз≫ и ≪снизу—вверх≫. Однако, как нам представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость — не такой однозначной. С другой — вероятность реализации плана резко увеличивается.

К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана. И последнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что ≪окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности≫ .

Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в ≪верхнем эшелоне власти≫, то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях ≪стратегического дрейфа≫, который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае ≪решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом≫ .

Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Главная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономике. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприятиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды.

Отсюда — постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Особняком стоят крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), которые, накопив достаточно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу. Однако данная группа организаций сталкивается с трудностями, и стратегическое планирование не формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет не последнюю роль. Выработка и реализация стратегии возможны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее время распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планирование имеют формальный характер и не приносят реальной пользы.

Исходя из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и соционолитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию.

Хаотическое планирование

Интуитивное планирование

Корпоративное планирование

Итеративное планирование

При этом не следует воспринимать данный процесс механически.

Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.__

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО «Новая Чайка»

2.1 Краткая характеристика предприятия.

Санаторий «Новая Чайка» расположен на берегу реки Волги в Зеленой  зоне города Тольятти. Санаторий также  предлагает лечение широкого профиля  заболеваний, куда входят заболевания  нервной системы, болезни костно-мышечной системы и нарушения соединительной ткани, заболевания органов пищеварения  и дыхания, болезни кожи и многое другое.

Краткая характеристика санатория  ООО «Новая Чайка» представлена в  таблице 2.1.

Таблица 2.1

Краткая характеристика предприятия ООО «Новая Чайка».

№	Критерий оценки	Оценка, варианты оценки
1	2	3
1	Наименование организации	Общество с ограниченной ответственностью санаторий-профилакторий  «Новая Чайка».
2	Месторасположение	445003, Самарская область,  г. Тольятти, База отдыха "Чайка"
3	Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной отвественностью
4	Форма собственности	- Частная
5	Виды деятельности	• Деятельность в области  здравоохранения;     • Деятельность лечебных учреждений;     • Деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных;     • Деятельность санаторно-курортных учреждений;     • Врачебная практика;

 

Продолжение таблицы 2.1

Краткая характеристика предприятия ООО  «Новая Чайка».

№	Критерий оценки	Оценка, варианты оценки
1	2	3
5	Виды деятельности	• Стоматологическая практика;     • Прочая деятельность по охране здоровья;     • Деятельность среднего медицинского персонала;     • Деятельность вспомогательного стоматологического персонала;     • Деятельность медицинских лабораторий;     • Деятельность учреждений скорой медицинской помощи;     • Деятельность учреждений санитарно-эпидемиологической службы;     • Деятельность судебно-медицинской экспертизы;
13	Тип организационной структуры	- Линейно-функциональная

 

Характеристика  организационной структуры управления

Организационная структура ООО «Санаторий «Новая Чайка», является линейно-функциональной (рис. 2.1).

Директору подчиняются непосредственно:

- старший администратор,

- заведующий хозяйством,

- главный бухгалтер,

- заведующий производством.

- инспектор отдела кадров.

Службу размещения и обслуживания представляют старший администратор, администраторы, горничные, уборщицы, прачки.

Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера, который непосредственно  подчиняется директору и бухгалтера-кассира.

 

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Санаторий «Новая Чайка»