Совершенствования управления бюджетирования

       В бюджете должна присутствовать целевая  ориентация деятельности предприятия. Для четкой работы менеджеров необходимы четкие финансовые ориентиры.

       Таким образом, для совершенствования бюджетного процесса на МУП «Автоколонна 1514» предлагается:

       - создание на предприятии методологической  базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета;

       - соблюдение предприятием основных  принципов, позволяющих обеспечить  эффективное бюджетное управление;

       - внедрение краткосрочного бюджета  (1-3 месяцев);

       - детализация бюджета.

       Замена  долгосрочного бюджетирования, имеющегося на МУП «Автоколонна 1514», на краткосрочное бюджетирование нецелесообразно, так как краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом.

       Наиболее  разумной альтернативой является внедрение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяцев). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности МУП «Автоколонна 1514» (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно).

       Кроме того, необходимо применить концепцию риска менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и принять меры по их нейтрализации.

       В целях управления рисками необходимо бюджет МУП «Автоколонна 1514» детализировать, так как при агрегированных статьях затрат, управление издержками является затруднительным.

       Процесс бюджетирования на МУП «Автоколонна 1514» должен быть представлен как цепочка управленческих действий (рис. 3.1):

       

Рис. 3.1. Схема формирования бюджетов на предприятии¹⁹ 

       Типичной  ошибкой планирования бюджета на МУП «Автоколонна 1514» является то, что он основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. Так как при планировании бюджета по принципу «от достигнутого» проявляется отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов, несмотря на возможные изменения условий хозяйствования, и целей организации.

       Предлагаемый принцип планирования бюджета, «с нулевого бизнеса», - ориентируется на достижении поставленных целей и привлечении необходимых для этого ресурсов. Он заставит менеджеров задуматься о приоритетах деятельности своих подразделений, в то время как первый метод оборачивается механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

       Руководствуясь  данными принципами, можно значительно  ускорить создание полноценной системы бюджетирования на МУП «Автоколонна 1514», играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания предприятия. 

3.2 Эффективность мероприятий  по совершенствованию  организации бюджетирования МУП «Автоколонна 1514» 

       В настоящее время следует признать необходимость повышения надёжности и эффективности существующей системы  бюджетирования в МУП «Автоколонна 1514».

       Решение вопроса, каким путём реформировать  систему, назрело по ходу деятельности: стало ясно - дальнейшее функционирование системы бюджетирования на основе системы таблиц MS Excel недопустимо из-за существенных недостатков данного подхода. Следовательно, необходимо провести автоматизацию данного процесса.

       Автоматизация потребует много времени и ресурсов, но эффект от внедрения программных продуктов перекроет все затраты.

       Автоматизация системы бюджетирования позволит четко  и формализовано определить основные факторы, характеризующие результаты деятельности, их детализацию для  каждого уровня управления и конкретные задачи для руководителей структурных подразделений, обеспечивающих их выполнение.

       Автоматизация бюджетирования, сможет обеспечить лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий к изменениям во внутренней и внешней среде. Она способна снизить возможность злоупотреблений и ошибок в системе планирования, обеспечить взаимосвязь различных аспектов хозяйственной деятельности, сформировать единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений и лучшую мотивацию их деятельности.

       Для постановки системы бюджетирования необходимым элементом является наличие на предприятии основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительных документов и формализованных процессов управления (правил, описание процедур и т.д.). Необходимость регламентации вызвана тем, что формирование информации о производстве как бы повторяет ход самого производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов. Организационная структура предприятия фактически обеспечивает согласованность отдельных видов хозяйственной деятельности предприятия по выполнению основных задач и целей. Поэтому организационная и производственная структура предприятия, его внутрихозяйственный механизм являются базисом при реформировании планирования и внедрении автоматизированного бюджетирования.

       Это было принято во внимание менеджментом МУП «Автоколонна 1514» и в настоящее время уже осуществляются процедуры по разработке и согласованию регламента для автоматизированной системы бюджетирования, который придёт на смену существующему.

       Преимущества  автоматизации системы бюджетирования заключаются в следующем:

       1) Значительно повышается качество  работы по реализации стратегии,  так как стратегические цели  формализованы и доведены до  каждого отдела.

       2) Появляется возможность более объективной оценки вклада каждого ЦФО за счет обоснованности планов и стимулирования их четкого выполнения.

       3) Автоматизированная система бюджетирования  обеспечивает произведение оценки  эффективности разработанных мероприятий  на протяжении всего управленческого цикла бюджетирования.

       Таким образом, руководство предприятия  стоит на верном пути, отдавая предпочтение стратегии реагирования на вызовы времени. Принимаемые меры позволят в будущем  компании достигать стратегические цели и развивать бизнес. Но весьма важно не «сбиться» с намеченного пути, а это в процессе решения такой задачи как повышение надёжности и эффективности системы бюджетирования компании, очень вероятно.

       Для недопущения просчётов менеджменту  МУП «Автоколонна 1514» следует расширить своё сотрудничество с более широким кругом фирм, предлагающих услуги по автоматизации систем бюджетирования, чтобы иметь возможность выбора наиболее оптимального варианта платформы.

       Кроме этого, было бы целесообразным привлечение  независимых специалистов в качестве консультантов при выборе системы, учитывающей специфику деятельности МУП «Автоколонна 1514».

       В целом, принимаемые в компании меры позволят реализовать намеченные цели. Но при игнорировании вышеуказанных  аспектов вектор процесса может сместиться, что всё же не позволит получить полную отдачу от внедрённой системы. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления, финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов, как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием.

       Процесс бюджетирования включает в себя ряд  важных операций. Бюджетирование позволяет  так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

       Традиционный  подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной  частей бюджета. Основное внимание уделяется  планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности. В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

       При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.

       В курсовой работе были рассмотрены теоретические  аспекты организации бюджетирования на предприятии. Кроме того, во второй главе была предпринята попытка проанализировать процесс бюджетирования на примере МУП «Автоколонна 1514».

       В процессе анализа был выявлен  ряд несоответствия в организации  финансового планирования: отсутствие среднесрочного и краткосрочного финансового планирования (бюджетирования), то есть предприятие не вело управление и контроль за текущей деятельностью.

       Исходя  из этого, были разработаны мероприятия  по совершенствованию бюджетирования, которые включают внедрение краткосрочного бюджетирования; сопоставление плана с фактом; создание на предприятии методологической базы планирования; составления, реализации и оценки бюджета.

       Данные мероприятия позволят улучшить механизм бюджетирования, улучшить финансовое состояние предприятия. 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

       1. Налоговый кодекс Российской  Федерации: комментарий к последним  изменениям; под ред. Г.Ю. Касьяновой. - М.: Издательство “Аргумент”, 2006. - 620 с.

       2. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование  в коммерческой организации: краткое руководство. -СПб.: Питер, 2007. - 144 с.

       3. Аньшин В. М. Современные технологии  постановки и развития бюджетировния  в компании / Царьков И. Н., Яковлева  А. Ю.; под ред. Аньшина В.  М. - М.: Дело, 2005 - 225 с.

       4. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.

       5. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгина. - М.: Изд-во “Омега-Л”, 2007. - 350 с.

       6. Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2006. - 672 с.

       7. Бухгалтерский управленческий учёт: практическое руководство / под ред. Л.С.Васильева, Д.И.Ряховского, М.В.Петровской. - М.: Эксмо, 2007. - 320 с.

       8. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие / под ред. О.С.Красова. - М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.

       9. Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / Миллер, Д.П. ; под ред. Виталкова А.П. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 200.6 - 104 с.

       10. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 200.5 - 272 с.

       11. Горемыкин В. А. Бизнес-план: стратегия разработки. - М.: “Ось-89”, 2006. - 864 с.

       12. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.

       13. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. Пособие / В.Н. Ендронова. - М.: Экономистъ, 2005. - 189 с.

       14. Ивахник Д. И. Выбор оптимального бюджета / Д. И. Ивахник // Финансовый директор. - 2005. - №6(36) - с. 19.

       15. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. -М.: “Результат и качество”, 2007. 531 с.

       16. Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. -М.: “Результат и качество”, 2007. - 464 с.

       17. Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. -М.: “Результат и качество”, 2007. - 528 с.

       18. Карпов А.Е. Финансовая модель компании. -М.: “Результат и качество”, 2007. - 252 с.

       19. Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 1024 с.

       20. Немировский И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета: пошаговое руководство / И.А. Немировский, Старожукова И.А.; под общ. ред. И.А. Немировского -М.: “И.Д. Вильямс”, 2007. - 512 с.