Стратегическое управление предприятием« БЕГЕМОТиКа»

 

После проведения SWOT-анализа, выявления положительных и отрицательных сторон, возможностей и угроз предприятия, можно подвести итоги. В организации большая текучесть кадров, чтобы исправить эту проблему, нужно мотивировать сотрудников, поощрять вознаграждениями, премиями. Для улучшения работы на складе, нужно закупить нужное и новое оборудование, что бы снизит ручную нагрузку. Компания должна активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Гипермаркету «Бегемот» как одному из самых старых продавцов детских товаров, привлекая внимание к детским игрушкам, и всячески поощряя позитивные тенденции в росте рождаемости, например социальная реклама, т.к. усиление этой тенденции приведет к росту рынка и увеличении прибыли магазинов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика предприятия

Используем  матрицу БКГ для составления  характеристики предприятия.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

«Звезды» - Высокий  рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять  и увеличивать. «Звезды» приносят очень  большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки») - Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые  утки») - Темп роста низкий, часть  рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») - Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Для составления матрицы БКГ данной компании весь ассортимент продукции был разделен на 7 товарных групп:

• игры и игрушки;
• спорт и активный отдых;
• малышам;
• хобби и творчество;
• интерьер;
• развивающие игры;
• безопасность.

Исходя из табличных данных, строится матрица БКГ (Рис. 3. Матрица БКГ)

Вывод: У компании имеются следующие категории товаров:

• 2 «дойных коров»
• 3«звезды»
• Отсутствуют «знаки вопроса»
• 1 «собака»
• 1 группа товаров находится на стадии перехода из «дойных коров» в «собаку».

 

 

 

 

 

Таблица 3. Расчеты для построения матрицы БКГ

Доля объема продаж товарной единицы от общего (%)	Товарные группы	Объем продаж за 9 мес 2010 года (тыс. руб.)	Объем продаж за 9 мес 2009 года (тыс. руб.)	Объем продам конкурента (Кораблик) за 9 мес 2010 года (тыс. руб.)	Темп роста (%)	Координата по оси y	Координата по оси x
28	Игры и игрушки	3730564,08	3670411,9	3073040,04	101,6	1,9	1,21
10	Спорт и активный отдых	1358058,6	1310861,4	1097514,3	103,6	1,8	1,24
12	Малышам	1581670,32	1573033,7	1317017,16	100,5	1,20	0,5
20	Хобби и творчество	2786117,2	2621722,8	2195028,6	106,3	1,6	1,27
8	Интерьер	1154446,88	1048689,1	878011,44	110,1	1	0,8
15	Развивающие игры	1977087,9	1956292,1	2046271,45	101,1	0,11	0,96
7	Безопасность	932641,02	917602,98	768260,01	101,7	0,8	1,22
100		13520586	13098614	11375143

 

Товарный портфель нельзя назвать сбалансированным. У компании наблюдаются застойные явления и она не развивается. Ей необходимо запускать и развивать новые товарные группы («знаки вопроса»), которые потом будут передвигаться в «звезды».

стратегический решение конкурентный

 

Стратегические альтернативы «Гипермаркета «Бегемот» и обоснование выбора стратегического курса

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели — взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Основной стратегией «Гипермаркета «Бегемот» является закрепление своих позиций на рынке путем внедрения новых технологий, вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать, но преимуществом обладает деятельность на сегменте детских товаров, как наиболее перспективное и высокодоходное.

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения о выпуске, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:

• определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
• установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
• найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

• сбор исходной информации;
• стратегический анализ;
• формирование стратегии.

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

• оценка затрат производства и сбыта продукции;
• уточнение финансовых целей предприятия;
• определение потенциальных покупателей;
• уточнение маркетинговой стратегии предприятия;
• определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
• финансовый анализ деятельности предприятия;
• сегментный анализ рынка;
• анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
• оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;
• определение окончательной ценовой стратегии.

Стратегия оптимальных издержек

Сила конкуренции на локальном рынке определяется в основном относительным уровнем издержек, что позволяет иметь более низкую себестоимость, и уровнем организации управления на конкретном предприятии. Конечный выбор покупателя определяет фактор низкой цены. Таким образом, для эмитента характерна ценовая конкуренция и конкуренция по широте ассортимента.

Поэтому основной конкурентной стратегией эмитента будет являться стратегия оптимальных издержек, которая ориентируется на низкие издержки, высокое качество обслуживания.

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене.

Стратегия обороны

Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов-новичков, желающих выйти на рынок, или действующих компаний, стремящихся усилить свои позиции. Для уменьшения вероятности быть атакованными и минимизации возможных потерь используются стратегии обороны. Их реализация не усиливает конкурентного преимущества фирмы, но позволяет сохранить его и защитить рыночную позицию. Основная цель реализации стратегии обороны — защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Перекрытие возможных путей атаки конкурента:

1) разработки новых моделей товаров и расширения ассортимента для уменьшения вероятности проникновения на рынок конкурентов, реализующих стратегию дифференциации;

2) предоставления дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучшие условия оплаты для удержания их от попыток заключения договоров с другими производителями;

3) подписания эксклюзивных договоров с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа конкурентов;

4) постоянного мониторинга действий конкурентов и т.д.

 

Заключение

Наличие стратегического плана дает возможность четко сформулировать конечные цели деятельности, правильно распределить ресурсы, учесть сильные и слабые стороны фирмы, своевременно позаботиться о подготовке и привлечении необходимых кадров, заказать оборудование, согласовать поставку сырья, заключить договора на поставку от других фирм комплектующих узлов, деталей, а при необходимости создать сети филиалов и т.п.

По сравнению со своими конкурентами «Гипермаркет «Бегемот» обладает рядом преимуществ. Это - широко известный брэнд, ведущая позиция на рынке игрушек для детей, развитая городская инфраструктура (парковка, удобное расположение относительно транспортных магистралей, близость других торговых центров), многообразие предлагаемых товаров и услуг.

Основной стратегией «Гипермаркета «Бегемот» является закрепление своих позиций на рынке путем внедрения новых технологий, вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать, но преимуществом обладает деятельность на сегменте детских товаров, как наиболее перспективное и высокодоходное.

Обслуживание наиболее массовых покупателей, имеют наибольшие возможности построения широкого ассортимента товаров с ценами, удовлетворяющими различные контингенты покупателей. В индустрии торговли, в том числе и в сети магазинов ОАО «Детский мир», более высока текучесть персонала, чем в других отраслях. Одной из первоочередных задач, стоящих перед руководством ОАО «Детский мир», является, прежде всего, снижение текучести персонала. Данная отрасль является привлекательной для видения бизнеса. Входные барьеры незначительны, а прибыльность отросли высокая.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. стратегическое управление: Учебник - 2-е изд., перераб.идоп. - М.: Гардарика, 1998
2. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007
3. Океанова З.К. Маркетинг – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007
4. Панкрухин, А.П. Маркетинг. – Москва: Омега – Л, 2007
5. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин. - М.: КНОРУС, 2012
6. Стратегическое управление в городском хозяйстве: Рабочая программа и методические указания для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии (в городском хозяйстве)» заочной формы обучения / Составитель В.А.Козин – Набережные Челны: КамПИ, 2005
7. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – СПб.: Издательство: Питер, 2008
8. http://begemott.ru – официальный сайт «Гипермаркет игрушек «Бегемот»
9. http://www.economic-s.ru – методы экономического анализа
10. http://www.vedomosti.ru – интернет – газета