ter">     2.2 Расчет потребности  в персонале и  планирование его  численности

     Исходными данными для определения необходимой  численности рабочих и их профессионального  и квалификационного состава  являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Коллектив компании «ОльТаМар» в г. Барнауле составляет 207 человек. Структура персонала по численности, возрасту и уровню образования была представлена в пункте 2.1 данной работы.

     Потребность в персонале бывает общая и  дополнительная. Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле:

     

     где ОП - объем производства,

     В - выработка на 1 работающего.

     Дополнительная  потребность (ДП) в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

     Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется

     

     где Чс - численность специалистов, имеющаяся  в отрасли, регионе на начало планируемого периода,

     Д - дополнительная потребность в специалистах.

     Расчет  ДП в специалистах и служащих включает:

     1.Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

     

     где А пл - общая потребность в специалистах в планируемый период,

     Аб - общая потребность специалистов в базовом периоде;

     2.Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов.

     ДП = Акв * Кв, где Кв – коэффициент  выбытия специалистов, Акв – общее  количество выбывших специалистов.

     Кв = Рув/Р*100%, где Рув  – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины. Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному.

        Далее рассчитаем общую потребность в специалистах и служащих для ООО «ОльТаМар». А =Чс + Д = 87+3 = 90 человек.

     Долговременный  расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о  глубине планирования на период более 3 лет.

       Далее можно спланировать численность обслуживающего персонала, которое определяется как частное объема работ на норму обслуживания. Численность обслуживающего персонала = 53000000/679000 = 78 человек.

     Можно спланировать число руководителей, которое равно частному от числа специалистов и нормы управляемости (так как в ООО «ОльТаМар» нет рабочих-сдельщиков и повременщиков, они в расчетах не учитываются). Число руководителей  = 87/21 = 4 человека.

     Далее определим частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов. Кв = 0,05. ДП = 16*0,08 = 1,28 = 1 человек.

     Важно понимать, что планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. Кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

     Таким образом, оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени.

     По  результатам расчета плановой потребности  в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное  расписание. В нем отражаются также  работники, занятые неполный рабочий  день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

     Многие  руководители и менеджеры по персоналу  считают, что затраты на содержание персонала связаны, в  основном, с  суммой оплаты их труда, но это не совсем так. Существует упрощенный метод определения стоимости рабочего. Стоимость рабочего места = годовая сумма оплаты труда персонала (вкл. в себя основную и дополнительную заработную плату, а также различные премии и материальную помощь) * полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате. Для торговли полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате равен от 2 до 5.

     Рассчитаем  годовую стоимость рабочего места  для 1 торгового представителя компании «ОльТаМар».

     Она равна 320000*3 = 960000 рублей.

     Далее рассчитаем затраты на содержание 1 торгового представителя ООО  «ОльТаМар» за год.

     Данные  расчеты предоставлены в таблице  11.  
 

Таблица 11. - Расчет затрат на содержание 1 торгового  представителя компании ООО «ОльТаМар» за год

 

     Таким образом можно рассчитать затраты на содержание персонала каждого отдела, а также всей организации в целом.

      Далее можно рассчитать различные коэффициенты и показатели для анализа движения кадров ООО «ОльТаМар» за 2006год.

1. Средняя  списочная численность. Она рассчитывается  как сумма численности на начало года и численности на конец года, деленная пополам.

Средняя списочная численность = (212 + 207)/2 = 210 человек.

2.  Численность  явочная = численность списочная  * (1 – коэффициент невыходов)

Численность списочная = 207, коэффициент невыходов = 0,04

Численность явочная = 207 *(1-0,04) = 199 человек.

3. Численность  дополнительная = численность плановая - численность фактическая. 

Численность дополнительная = 215-207 = 8 человек.

4. Коэффициент  общего оборота = (число принятых = число уволенных) / численность среднесписочная.

Коэффициент общего оборота = (11 + 16)/210 = 0,13 = 13%.

5. Коэффициент  оборота по приему = число принятых/численность  среднесписочную.

Коэффициент оборота по приему = 11/210 = 0,05 = 5%.

6. Коэффициент  оборота по выбытию = число уволенных/численность среднесписочную.

Коэффициент оборота по выбытию = 16/210 = 0,08 = 8%.

7. Коэффициент  текучести = (число уволенных по  собственному желанию + число  уволенных за нарушение дисциплины)/численность  среднесписочную.

Коэффициент текучести = (9 + 5) /210 = 0,06 = 6%.

Нормальная  текучесть равна 5%, значит  текучесть  кадров в ООО «ОльТаМар» немного  выше нормы.

Все вышенайденные  показатели и коэффициенты представлены в таблице 12.

Таблица 12. Показатели движения кадров ООО «ОльТаМар» за 2006 г.

Глава 3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала  предприятия в  ООО «ОльТаМар»

3.1 Наем и отбор  персонала

     В практике привлечения и отбора персонала принято выделять следующие источники его привлечения:

     1. Внешние источники: СМИ; оставившие  резюме или случайно зашедшие  в поисках работы; биржи труда  (служба занятости населения,  кадровые агентства); «хэд-хантинг»; договора с учебными заведениями; по знакомству.

     2. Внутренние источники: родация  (перемещение с одной должности  на другую); совместительство (вторичная  занятость); совмещение (в течение  одного рабочего дня  - 2 должности).

        При этом внутрифирменное привлечение  рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы. 

        Перед менеджером по персоналу  встает такая важная задача  как спланировать и спрогнозировать  численность персонала, необходимого  для реализации целей организации, а также выбрать методы отбора персонала. Существуют следующие методы отбора персонала:

     1. Стажировка

     2. Анализ документов или вторичный  анализ  (бесконтактный метод  отбора)

     3. Экзамен

     4. Тестирование

     5. Решение задач, ориентированных на практику

     6. Конкурсы

     7. Собеседование

        Далее необходимо подробнее рассмотреть  самые распространенные методы  отбора персонала. Одним из  таких методов является собеседование.  Кадровое собеседование является  наиболее универсальным способом  оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации. Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов. Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна. Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед: по биографии кандидата, по ситуации, по профессиональным и личным качествам [18]. Интервьюеру нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.