Формирование стратегического курса и оптимизация ассортиментной политики магазина «Гурман» ЧТУП «Лотос 2005» за счет применения метода АВ

На удовлетворенность покупателей уровнем обслуживания оказывают влияние ожидания (они зависят от типа розничной фирмы) и прошлый опыт; причем оценка покупателями уровня обслуживания нередко зависит не столько от реальности, сколько от восприятия. Разные люди могут совершенно по-разному оценивать один и тот же уровень сервиса. Более того, вследствие "неосязаемой" природы сервиса один и тот же человек в разные моменты времени может оценивать его по-разному.

Интересно отметить, что, несмотря на желание обеспечить отличное качество обслуживания клиентов, некоторые известные розничные торговцы задаются вопросом: "А всегда ли клиент прав?" Существуют ли какие-либо пределы этого правила? Рассмотрим следующие ситуации [14].

3. Лучшие из ныне действующих розничных торговцев уже осознали важность розничной торговли на основе отношений (relationship retailing). Это означает, что они стремятся создавать и поддерживать долговременные связи со своими клиентами, а не вести себя так, как будто каждую очередную покупку в магазине совершает абсолютно незнакомый для них человек. Таким образом, розничные торговцы должны концентрировать свое внимание на том, чтобы покупатели получали самые лучшие впечатления от их фирмы; следить за тем, чтобы покупатели были удовлетворены уровнем их обслуживания; поддерживать контакты со своими клиентами.

Розничные торговцы могут использовать тест для оценки эффективности своих усилий по формированию хороших отношений с потребителями.

1.  Доверяем ли мы своим клиентам? Как организован наш бизнес — чтобы эффективно обслуживать подавляющее большинство наших клиентов, в основном честных людей, или наоборот, чтобы защититься от ничтожного меньшинства нечестных людей?

2.  Несем ли мы ответственность за то, что продаем? Легко ли иметь с нами дело потребителю, у которого возникла та или иная проблема? Испытываем ли мы необходимость сделать для своего клиента все от нас зависящее? Уполномочены ли наши сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, самостоятельно решать возникающие проблемы? Гарантируем ли мы качество продаваемых товаров? Гарантируем ли мы качество наших услуг?

3.  Умеет ли наша фирма держать слово? Умеем ли мы оправдывать ожидания наших клиентов — начиная с наличия на складе рекламируемых нами товаров и заканчивая выполнением данных нами обещаний точно в срок?

4.  Умеем ли мы ценить время наших клиентов? Умеем ли мы прогнозировать периоды максимального спроса, обеспечивая наличие необходимых товаров и персонала для минимизации времени ожидания наших клиентов? Достаточно ли удобны и эффективны, с точки зрения потребителей, наши торговое оборудование и системы обслуживания? Хорошо ли мы готовим новых работников для эффективного обслуживания наших клиентов? Внушаем ли мы нашим работникам, что главный приоритет фирмы — обслуживание клиентов, а не заполнение бумаг или раскладка товаров на полках магазина?

5.  Уважительно ли мы разговариваем со своими клиентами? Достаточно ли информативны объявления в наших магазинах, помогают ли они покупателям? Достаточно ли ясны и понятны наши сообщения? Можно ли упрекнуть наши рекламные объявления в неправдивости или недостатке вкуса? Насколько профессионален наш обслуживающий персонал с точки зрения внешнего вида и манер? Достаточно ли мы вежливы со своими клиентами (часто ли мы пользуемся выражениями «Я буду счастлив сделать это для вас» или «С удовольствием»)? Охотно ли мы отвечаем на обращения наших клиентов по телефону, чувствуется ли в нашем голосе доброжелательность, приветливость и готовность оказать клиенту услугу?

6. Уважаем ли мы всех наших клиентов? Относимся ли мы к ним с уважением — независимо от их внешнего вида, возраста, расы, пола, социального положения, толщины кошелька или суммы у них на счете? Стараемся ли мы свести к минимуму различия в своем обращении с разными клиентами?

7. Благодарим ли мы клиентов за покупку? Часто ли мы говорим им «спасибо» помимо тех случаев, когда они совершают покупку? Чувствуют ли наши клиенты, как много они значат для нас? [15].

Чтобы эффективно формировать отношения с потребителями, розничный торговец должен запомнить два важных момента. Во-первых, поскольку привлечь новых клиентов, как правило, труднее, чем удовлетворить уже имеющихся, необходимо применять подход, который можно было бы назвать «выигрыш за счет выигрыша». Другими словами, чтобы розничный торговец мог рассчитывать на выигрыш в долговременной перспективе (привлечь покупателей, успешно продавать товар, получать прибыль), клиент также должен выиграть в долговременной перспективе (получить товар, обладающий высокой ценностью, чувствовать уважительное отношение к себе, быть желанным гостем в магазине). В противном случае теряет и розничный торговец (покупатели переходят к конкурентам), и потребители (им приходится тратить время и деньги, чтобы получить сведения о других розничных фирмах). Во-вторых, благодаря последним достижениям в сфере компьютерных технологий, сейчас намного легче разработать базу данных потребителей, содержащую их анкетные данные и информацию о прошлых покупках. Таким образом, организовать постоянный контакт с потребителями сейчас гораздо проще.

1.2 Сущность ассортиментной политики и ее взаимосвязь со стратегией предприятия

Ассортиментная политика - политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры и динамики цен и др. [7]

Сущность ассортиментной политики заключается в формировании ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика обычно преследует долгосрочные цели, например, компания может сохранять свое присутствие на рынке, не приносящее прибыли в настоящий момент, ради будущих успехов.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса [11].

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле.

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении или сужении ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

1.     Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

2.     Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

3.     Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1)    расширение связано с диверсификацией;

2)    сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (∆Пр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

∆Пр = ∆Д - ∆Р                                                                                     (1),

где ∆Пр - изменение прибыли,

∆Д - изменение дохода,

∆Р - изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях, то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям – min (минимума) и max (максимума).

Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации. При этом в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать «мягкими» величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Несмотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

Цель ассортиментной политики – формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны. Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий: диверсификации или интеграции, каждая из которых может быть вертикальной, горизонтальной или комплексной.

1.3 Основные функции управления ассортиментом

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления. Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих направленность и характер.

По А. Файолю, управлять, значит:

1)     предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

2)     организовывать, т.е. строить двойной – материальный и социальный организм предприятия;

3)     распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать;

4)     координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия;

5)     контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Объектом управления в производственной, торговой деятельности организации выступают люди (персонал), хозяйственные процессы, имущественный комплекс. В качестве объекта управления может выступать и ассортимент предприятия.

В управлении ассортиментом предприятия можно выделить также четыре основные функции управления: планирование ассортимента, организация ассортимента, координация ассортимента и его контроль.