Формирования стратегии маркетинга в современной организации

Глава 1. Теоретические аспекты управления развитием предприятия

1.1. Понятие, значение  и стадии формирования стратегии  

 

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

•направления формирования и развития организационного потенциала;

•способы осуществления  деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия организации - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути [4].

На среднем и низовом  уровнях управления стратегия дополняется  и конкретизируетсятактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:

·   плановые конкурентные инициативы;

·   действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;

·   изменения географии рынков;

·   слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;

·   создание стратегических союзов и партнерств;

·   реализацию новых возможностей и защиту от угроз;

·   деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);

·   укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;

·   диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса [8].

Рисунок - 1.1 Формулирование стратегии

В любой момент внутри организации  и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию  стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи  с этим стратегию в целом, организация  при необходимости может ставить  и реализовывать дополняющие  и развивающие ее стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

К стратегии предъявляются  следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

Обычно организация имеет  не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия  имеет определенный объект, на который  она направлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет собой не что не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированнойстратегии. [2]

По мнению одного из ведущих  западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию  любой организации и придают  ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).

Конкурентные  преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится.

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. [5]

Кроме моментов, перечисленных  Б. Карлофом, на стратегию влияет также  степень рискованности деятельности, зависимости организации от внешней  среды и ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Выбор стратегии организации  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние предприятия, с учетом  результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. [3]

Факторы, влияющие на выбор  стратегии представлены на рисунке - 1.2. 

 

Стадии  формирования стратегий

Процесс формирования стратегии  состоит из трех стадий.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов. [7] 

 

1.2. Основные виды  стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа,сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее.

Конкурентные стратегии  обусловливают действия организации  на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч.

Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать  новые рынки, создает входные  барьеры для конкурентов и  товаров-заменителей.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми  одинаковым способом; покупатели в  основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Реализация этой стратегии  на практике осложняется:

• инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

• отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;

• сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;

• привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат;

• частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно  отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить  коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и  цен.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими  способами, покупателей не удовлетворяет  стандартная продукция; они стремятся  к эксклюзивности, привязаны к  фирме и торговой марке, мало чувствительны  к цене, (они имеют существенно  различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Вариантов такой стратегии  на практике существует множество. В зависимости от особенностей отрасли объектом дифференциации могут быть ассортимент и качество продукции, дизайн, дополнительные услуги, система продаж, сырье, материалы, ориентация на конкретные нужды потребителя.

Дифференциация может  быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой на все виды выпускаемой  продукции, и вертикальной, когда  они различаются в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации в  некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного  размера партий выпускаемой продукции  полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.

Предпосылками ее внедрения  являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная  работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время у такой  стратегии немало слабых мест:

• дифференциация не безгранична;

• покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;

• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких  затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  возможности сравнительно легкого  проникновения в сегмент конкурентов  с более низкими издержками.

Стратегия целесообразна, когда  существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы  фирмы невелики и не позволяют  обслуживать большие группы покупателей  со стандартными потребностями.

Считается, что для крупных  фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и невысокие доходы.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для  инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных  отраслей; продажу неиспользуемого  имущества и проч.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию  по одному из перечисленных направлений  или «застрявшая на полдороге», оказывается  в перспективе чрезвычайно уязвимой. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению в перспективе прибыльности работы или к тому и другому одновременно. [9]