Формирования стратегии маркетинга в современной организации

Если конкурентные стратегии  в первую очередь связаны с  текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата и др.).

В настоящее время принято  говорить о четырех видах таких  стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия развития присуща  прежде всего молодым фирмам, стремящимся  к лидерству в своей области  либо принадлежащим к научно-производственной сфере.

Она обеспечивает фирме наращивание  конкурентных преимуществ за счет активного  внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления  нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать  стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются  быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют  свое положение, четвертые сокращают  масштабы своей деятельности.

В итоге в зависимости  от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий  рост, общая стабилизация или общее  сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструкцию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм.

Диверсификация может  быть:

• вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, т. е. в предыдущее и последующее звенья технологической цепочки;

• горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли (связанная диверсификация), дополнением существующего производственного потенциала;

• конгломератной (несвязанной), которая преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов.

Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации совместных предприятий.

Интенсификация  рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная  стратегия позволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг. Наконец, в условияхоборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто  оборонительный — стратегия сокращения деятельности. [10] 

 

1.3. Этапы разработки  стратегии

1. Проведение маркетингового анализа

Данный этап является одним  из важнейших, поскольку позволяет  выявить сильные и слабые стороны  в субъектах хозяйствования, а  также угрозы, исходящие из внешней  среды и разработать политику противодействия им.

Анализ внешней  среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения организации, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон организации, оценка его потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды предприятия. С его помощью оценивается продуктовое поле, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию организации, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил хозяйства для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии  используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT -анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности организации, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность предприятия (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих). SWOT -анализ позволяет выявить: 1) сильные стороны организации; 2) слабые стороны организации; 3) возможности организации; 4) угрозы организации. SWOT -анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет организации  сосредоточить на них свое внимание. [12]

Подвергнув анализу перечисленные  выше факторы, организация должна определить целевые рынки, на которых она  сосредоточит свои маркетинговые усилия.

Целевой рынок – группа потребителей, которую стремится привлечь организация и потребности которой она стремится удовлетворить.

Тип целевого рынка имеет  огромную значимость для предприятия, т.к. именно на нем оно сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка.

• Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;

• Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;

• Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.

2. Разработка миссии организации

Миссия – публичная цель деятельности организации (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением предприятия к своим  покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание  своей миссии позволяет организации  выделиться среди конкурентов и  завоевать покупателей.

Определение миссии – это  одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история организации, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда,  ее ресурсы, определенные деловые способности и возможности. Миссия должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что организация умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих ее судьбу.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

•  Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

•  Определение  основных  направлений  развития  и  приоритетов;

•  Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического  планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию нужно преобразовать в  конкретные стратегические цели. [11]

3. Определение целей фирмы

Цели организации – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые организация надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию в конкретные действия.

Организация может выбрать  одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

4. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели организации и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Направлена на оптимальное  использование возможностей организации  и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия.

В рамках маркетинговой стратегии  осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для  организации позиций.

Этап разработки стратегии  предполагает не только определение  политики, но и разработку мер и  мероприятий, а также методов  достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

5. Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического  контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана  действий по повышению эффективности  маркетинга предприятия. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности организации с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга.

Важным  этапом  реализации  планов  стратегического  развития является контроль:

- соответствия   планируемых   и   фактически   достигнутых результатов;

- соответствия исходных стратегических установок организации имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий  и планов. 

При разработке маркетинговой  стратегии организации необходимо тщательно подходить к каждому  из вышеперечисленных пунктов, чтобы  создать качественную маркетинговую  стратегию, которая бы полностью  отражала  специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия. [13] 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

Глава 2. Организационно - экономическая характеристика организации

2.1. Краткая природно-экономическая  характеристика ОАО «Ильино-Заборское»

История развития ОАО «Ильино-Заборское» началась в 1929 году, когда из близ лежащих  сел и деревень образовался колхоз Ильино-Заборский. С 1960 года дальнейшее развитие продолжил Чистяков А.В. и  колхоз переименовали в его честь. Затем в 1988 году руководство перешло к Полетову Н.М. За время его руководства колхоз ослабел и для этого было решено избрать нового председателя. Им стал Степанов А.В. в 1997 году при реализации программы «ЗЕРНО» колхоз поменял организационную форму и стал СПК им. «Чистякова А.В.» В 2000 году предприятие имело название Филиал №1 ООО «Агрофирма им. Чистякова А.В.» это было связано с присоединением одного из предприятий Ковернинского района для дальнейшего развития СПК. Но 12.01.2001 г. Филиал №1 ООО «Агрофирма им. Чистякова А.В.» полностью отделился и стал самостоятельным юридическим лицом ОАО «Ильино-Заборское».

Общая площадь хозяйства  составляет 7342 га. Землепользование состоит из основного присельного участка и трех чересполосных. На территории хозяйства имеется 5 населенных пунктов: Ильино-Заборское, Доенкино,  Плесо, Большая Елховка и Афанасьево. Общая численность населения 1705 человек, из них работает в хозяйстве 103 человек. Производственное направление хозяйства в растениеводстве – производство зерна и кормов, в животноводстве – производство молока, мяса и выращивание молодняка крупного рогатого скота.

Землепользование ОАО  «Ильино-Заборское» расположено в  северо-западной части Семеновского района. Административно-хозяйственный центр ОАО село Ильино-Заборское находится в 60 км от районного центра г. Семенов, в 45 км от ближайшей железнодорожной станции Керженец и в 140 км от областного центра г. Нижний Новгород. Производственная связь ОАО с районным и областным центрами осуществляется по автомагистралям Ильино-Заборское – Семенов и Семенов – Нижний Новгород.