Исследование конкурентов и выбор конкурентной стратегии

В чем  преимущество этой стратегии для  фирмы?

Приверженность  потребителей к определенной торговой марке в известной степени  является защитой от конкурентов.

Уникальность  товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию  дифференциации, служит достаточным  препятствием на пути новых конкурентов.

Создаваемая дифференциацией более высокая  доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь  финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.

Следовательно, у потребителей ограниченный выбор  и ограниченная возможность сбивать  цены.

Вместе  с тем дифференциация несет с  собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации  издержек.

Если  цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у  фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми  второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

То, что  отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Конкуренты, следующие стратегии минимизации  издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы  завлечь потребителей и переключить  их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает  свои усилия на удовлетворении конкретного  покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного  географического региона. "Хотя стратегии  минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция "застрявших посередине"

Итак, любая  компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в  минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта –  минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует выбрать одну из трех стратегий. [9]

Также, можно  привести набор альтернативных подходов к разработке стратегии. К ним относятся:

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)
2. Три ценностных критерия (Майкл Трейси и Фред Вирсема)
3. Сеть ценностей (Value Net)
4. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)
5. Матрица рисков
6. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)
7. Концепция стратегического планирования Abell [10]

 

 

 

 

2 Анализ конкурентов ОАО МКФ «Красный Октябрь»

2.1 Характеристика предприятия ОАО МКФ «Красный Октябрь»

 

ОАО «Московская  кондитерская фабрика «Красный Октябрь» - один из крупнейших производителей кондитерской продукции в России. Основанная в 1867 году, фабрика обладает мощностями для производства более 60 тыс. т продукции - карамели, конфет, шоколада, ириса, какао-порошка, орешков, шоколадных полуфабрикатов. Ассортимент продукции, выпускаемой предприятием, насчитывает более 700 наименований кондитерских изделий, при этом под фирменной маркой производится около 30%  кондитерской продукции в московском регионе и около 5% по всей России.

За последние  десять лет инвестиции в предприятие  составили около 100 млн долларов, причем вложения шли исключительно в оборудование. Поэтому на сегодняшний день это одна из самых современных фабрик не только в России, но и в Европе.

Компания  производит 20% всего российского  шоколада, 10% всей российской карамели, около 10% всех глазированных конфет, около 25% всего отечественного ириса.

"Красный  Октябрь" использует только  натуральные продукты, обходясь  без синтетических консервантов  и заменителей. Общая номенклатура  потребляемого сырья насчитывает  около ста наименований. Так, массовые какао-бобы, используемые в производстве, имеют африканское происхождение – из Кот-Д’Ивуар и Ганы, а сортовые бобы, идущие для составления вкусового "букета" лучших десертных сортов шоколада, закупаются в Эквадоре, на Яве, Тринидаде и Тобаго, в Гренаде. Лучшие виды орехов покупаются в США, Турции, Индии, Китае. Из закупаемых материалов наибольший объем составляют упаковочные. В 2001 и 2002 гг. упаковочные материалы в основном закупались у Московского картонажного комбината и у других российских производителей, имели место также поставки из Италии, Германии  и Турции.

Компания  постоянно участвует в специализированных отраслевых выставках. Так, на проходившей в феврале 2003 г. «ПродЭкспо-2003» единый стенд "Объединенных кондитеров" получил высшую награду – Гран-При "Лучший стенд".

Высокую оценку жюри и Золотые медали конкурса "Лучший продукт на российском рынке" получили известные бренды компании:

• шоколадные конфеты и карамель "Мишка косолапый";

• элитные шоколадные конфеты "Столичные" с комбинированной помадномолочной и ликерной начинкой;

• серия пористого горького и белого шоколада "Слава";

• набор шоколадных конфет "Ассорти" с разнообразными сочными фруктовыми, нежными сливочными, ароматными пралиновыми и классическими шоколадными начинками в молочном и темном шоколаде.

Акционеры ОАО МКФ "Красный Октябрь" на внеочередном собрании 16 февраля 2003 г. приняли  решение о передаче функций  единоличного исполнительного органа (президента ОАО) управляющей компании ООО "Объединенные кондитеры". До июня 2003 года на всех региональных кондитерских фабриках группы "Красный Октябрь" функции единоличного исполнительного органа будут переданы "Объединенным кондитерам". Созданное в декабре 2002 г. ООО "Объединенные кондитеры" начнет реализацию концепции создания единого менеджмента шоколадных фабрик "Красный Октябрь" и "Рот Фронт", принадлежащих "Госинкор-Холдингу". ФИА "Госинкор-Холдинг" объединяет около 100 компаний, направления деятельности которых связаны с банковским делом, страхованием, инвестициями, лесной, текстильной и кондитерской промышленностью, девелопментом, туризмом, медициной.  "Госинкор-Холдинг" приобрел ОАО МКФ "Красный Октябрь" летом 2002 года. ООО "Объединенные кондитеры"  будет формировать единую производственную, сбытовую и маркетинговую политику для "Красного Октября" и "Рот Фронта".

На сегодняшний  день "Красный Октябрь" владеет  контрольными пакетами акций или  долей следующих кондитерских фабрик: Биробиджанской кондитерской фабрики (100%), Кондитерской фабрики им. К. Самойловой ("Красный Октябрь", Санкт-Петербург, 99,88%), Пензенской кондитерской фабрики (61,1%), Железногорской кондитерской фабрики "Красный Октябрь" (56,64%), ОАО ТКФ "Ясная поляна" (50,95%), Йошкар-Олинской кондитерской фабрики (50,12%). [11]

Основные  методы в области управления и  обеспечения качества выпускаемой  продукции:

1) Определение стратегий и тактики предприятия в оформлении целей и задач в области обеспечения качества для каждого структурного подразделения, каждого сотрудника и создания условий для их реализации.

2) Осуществления  общего руководства системой  управления качеством руководителя  предприятия.

3) Создания  единой команды профессионалов - участников трудового процесса, задача и цель которой - изготовление продукции только высокого качества.

4) Организация  обучения всех категорий персонала  способам и методом улучшения  качества кондитерских изделий.

5) Проведение  маркетинговых исследований по  изучению и прогнозированию потребностей  и запасов потребителей.

6) Организация  материально-технического обеспечения.

7) Обеспечение  входного контроля сырья и  вспомогательных материалов на  соответствие требованиям нормативных  документов.

8) Организация  и совершенствование технологического  процесса приготовления кондитерских  изделий с использованием новейших  разработок и современных технологий.

9) Осуществление  контроля, за соблюдением технологической  дисциплины.

10) Совершенствование  культуры производства.

11) Создание  системы планово - предупредительного  ремонта, качественного межремонтного  обслуживания.

12) Обеспечение  метрологических средств, своевременной  проверке средств, измерений и  контроля.

13) Осуществление  систематического контроля за качеством готовой продукции.

14) Проведение  внутренних проверок, оценка покупателей  качества.

15) Проведение  анализа покупателей качества  кондитерских изделий, анализа  дефектов, претензий потребителей.

16) Разработка  мероприятий, оперативных корректирующих  действий по снижению дефектов, претензий потребителей.

17) Совершенствование  предупреждающих действий, направленных

на соблюдение установленных требований по качеству (НД и ТД).

18) Обеспечение  соблюдения разработанных действующих  стандартов предприятия, технологических  инструкций и постоянное совершенствование  их.

19) Совершенствование  методов контроля. Нормирование  требований качеству и безопасности  продукции.

20) Обеспечение  фонда нормативной, технической,  организационной методической документации. Организация информационного обеспечения.  Постоянное сотрудничество с  Госстандартом России, ВЕЕИС, ВНИНКП  территориальными и федеральными  органами государственного надзора.

21) Планирование  повышения качества.

22) Стимулирование  повышения качества.

23) Правовое  обеспечение высокого качества  продукции, ее безопасности и  конкурентоспособности .

24) Обеспечение  внедрения и совершенствования  системы ХАССП, позволяющей обеспечить  безопасность продукции в процессе  её производства, определить опасные  факторы и оперативно предотвратить  их возникновение.

Основой политики руководства и коллектива является понимание высокой ответственности  за создаваемый продукт, за удовлетворение ожиданий каждого потребителя.

Определяющие  векторы стратегии и тактики - повышения качества кондитерских изделий, соблюдая единые правила ГОСТ, ИСО, ЕС, национальных систем других высокоразвитых стран, используя опыт авторитетных и зарубежных компаний. Главная цель - обеспечение высокого качества и безопасности продукции. [17]

 

2.2 Анализ конкурентной среды предприятия ОАО МКФ «Красный Октябрь»

 

В рамках исследования основных конкурентов, следует  провести анализ конкурентов по их доле, занимаемой на отечественном  рынке, стоимости производимой продукции, маркетинговой деятельности, а так  же корпоративной культуры отдельно взятых компаний.

В первую очередь следует выявить основных конкурентов Московской кондитерской фабрики, а если быть точнее, то холдинга «Объединенные кондитеры» (по отношению к нему и будут рассматриваться конкуренты, в пределах данного пункта), в который она входит, так как основная конкуренция и борьба за рынок идет на уровне производственных объединений. Таковыми являются: Mars (Snickers, Bounty, Mars, Twix), Nestle (Kit Kat, Nesquik, Nuts) Cadbury (Picnik), Ferrero (Duplo, Kinder Bueno, Kinder Country). ООО «Крафт Фудс Россия», ОАО "Кондитерское объединение "СладКо", Orkla, ООО «Дирол Кэдбер», ООО «Кондитерская фабрика „Волшебница“», а также ООО «Кондитерская фабрика „Победа“», ООО «Одинцовская кондитерская фабрика», группа «Рошен».