Исследование конкурентов и выбор конкурентной стратегии

Российский  рынок кондитерских изделий представлен на рисунке 1.

 

 

Рисунок 1

Диаграмма рынка российских кондитерских изделий

 

Общая доля на рынке кондитерских изделий  компании «Объединенные кондитеры», в состав которой входит фабрика «Красный Октябрь», составляет 23 %.

     В прошлом году компания произвела  около 60 тыс. тонн продукции. С учетом того, что в 2009г. производство Холдинга “Объединенные кондитеры” составило 287 тыс. тонн, можно сделать вывод, что доля «Красного Октября» в структуре холдинга – 20,9%.

В плане  цен на продукцию, по более низким торгуют концерн «Nestle», региональные фабрики «Объединенных кондитеров» - Московская и Пензенская фабрики и «Южуралкондитер» (Челябинск) и самостоятельные «Красная Заря» (Казань), «Заря» (Иваново). Во всех случаях это объясняется более низкими затратами на сырье, логистическими издержками, а в у «Nestle» – также экономией за счет больших объемов производства. Цены на кондитерские изделия различных фабрик представлены в приложение 1.

Что касается рекламной деятельности, вся пятерка  производителей преуспела. Их продукция  достаточно популярна среди потребителей, легко узнаваема. Примером может являться знакомая нам всем реклама шоколада «Alpen Gold», шоколада «Milka», шоколада «Вдохновение», реклама шоколадного батончика «Snickers».

Однако  лидером в данной сфере является бесспорно ООО «Марс». Их реклама наиболее широко транслируется по телеканалам, проводятся мероприятия, сильно стимулирующие интерес к данному продукту. В качестве примера можно привести ежегодный молодежный фестиваль Snickers Урбания.

Достаточно  эффективно построена и рекламные компании Nestle, следом за которой уже идут все остальные производители.

В качестве анализа корпоративной культуры, возьмем особенности компании Mars, деятельность которой очень успешна на данный момент. Mars обладает уникальной корпоративной культурой, созданной Форестом Марсом. Он нанимал самых талантливых сотрудников, которых только мог найти, и давал им возможность работать вместе, в открытом офисном пространстве без кабинетов, расположенном на территории самой фабрики. Не было зарезервированных мест парковки, отдельной столовой для руководства, все сотрудники самостоятельно отвечали на звонки и обрабатывали собственную корреспонденцию. В компании поощрялось независимое мышление и не приветствовались ненужные меморандумы и заседания: если вам необходимо что-то кому-то сказать, просто подходите и говорите.

Эти подходы  к ведению бизнеса оказались  настолько эффективными, что сегодня, спустя более полувека после того, как они были использованы для  организации небольшого предприятия  в 30-х годах в Англии, та же самая  модель выводит глобальную компанию в 21-й век. В современных офисах компании также нет кабинетов (все  сотрудники, включая высшее руководство, работают в одном открытом помещении). В компании принят демократичный  принцип общения - на "ты". Особенно ценится новаторское мышление сотрудников. Все это создает благоприятную почву для эффективного ведения бизнеса.

Так же, следует выделить стратегию, цели, принципы предприятий.

«Объединенные кондитеры» : в рамках реализации стратегии развития брендов, входящих в портфель «Объединенных кондитеров» для каждого из них разработано свое позиционирование, которое максимально учитывает мнение лояльных потребителей и в то же время стало символом обновления имиджа марок. Традиционные торговые марки приобрели яркие узнаваемые современные черты, стали динамичны и легко читаемы даже на мелкой упаковке. Одновременно сохранены основные элементы и цветовая гамма, привычные для потребителей. В рамках реализации среднесрочной Стратегии развития Холдинга в 2005 году была утверждена инвестиционная программа, предусматривающая вложение свыше 360 миллионов долларов США в техническое переоснащение и модернизацию региональных и московских производственных площадок Холдинга «Объединенные кондитеры».

Nestle: коммерческой целью компании НЕСТЛЕ, ее руководства и работников на всех уровнях являются производство и сбыт продукции компании в целях обеспечения долгосрочных выгод для акционеров, работников, потребителей, деловых партнеров и экономик тех стран, в которых работает компания; компания не стремится к получению краткосрочной прибыли, а также прибыли, полученной в ущерб успешному долгосрочному развитию, однако признает необходимость ежегодного получения регулярной прибыли в интересах акционеров, стабильности финансовых рынков и для осуществления необходимых инвестиций; [12]

"Крафт  Фудс Рус": Высшим предназначением  деятельности компании является  девиз: "Сделай вкусным каждый  день!"  Следуя этому лозунгу,  они продвигают существующие  бренды и  предлагаем новые,   выстраивают отношение с  окружающими  людьми и работниками компании.  Помимо видения, в каждодневной работе они преследуем реализацию определенной цели – стать бесспорным  мировым лидером в пищевой отрасли. [13]

ОАО «СладкО»: Во главу угла работы поставлен Потребитель, удовлетворение его запросов в части вкусной, качественной и безопасной кондитерской продукции. Усилия компании сконцентрированы на создании «качественных и инновационных продуктов». Миссия отражает приоритеты в работе Компании, ее сотрудников и определяет вектор развития. [14]   

 

2.3 Анализ  эффективности ОАО МКФ "Красный Октябрь" по сравнению с конкурентами

 

Мощность  ОАО МКФ «Красный Октябрь» составляет до 240 тыс. тонн различных кондитерских изделий в год. Ассортимент продукции, выпускаемой предприятиями, входящими в состав холдинга, насчитывает более 700 наименований кондитерских изделий, при этом под фирменной маркой производится около 30% кондитерской продукции в московском регионе и около 5% от всей России. Выручка предприятия в 2009 году составила 6,28 млрд рублей. Московский завод 32% своей продукции оставляет в Москве, 53% продается в соседних областях, 15% расходится по стране (диаграмма 2). Сейчас доля московской фабрики на отечественном рынке – 24%.

Современный кондитерский рынок России представлен  огромным количеством продуктовых  позиций, исчисляющихся тысячами наименований (табл. 2). Он информационно перенасыщен, так как даже небольшая часть зарегистрированных и незарегистрированных торговых марок многократно превышает количество, которым могут реально оперировать покупатели в своем выборе.

 

 

 

Таблица 2

Количество  продуктовых позиций в прайс-листах ряда кондитерских фабрик России

 

 

Рисунок 2

Диаграмма распределения продукции ОАО МКФ «Красный Октябрь»

 

 

Московская кондитерская фабрика пользуется достаточно большим спросом на общероссийском рынке, как за счет качества выпускаемой продукции, так и за счет того, что объем этой продукции на рынке достаточно велик.

Сравнивая ОАО МКФ «Красный Октябрь» с конкурентами, можно сделать  вывод:

- На московском предприятии достаточно велика номенклатура выпускаемой продукции, что естественно является большим плюсом;

- Цены  на продукцию не столь велики, что так же может склонить  покупателя к выбору именно продукции;

- Приемлемое  качество продукции;

- Доступность  продукции;

- Известность  торговой марки в пределах московской, воронежской области и других областях Российской Федерации;

- Современные  технологии производства.

Но следует  отметить и те моменты, в которых  предприятие проигрывает своим  конкурентам:

- Слаборазвитая  маркетинговая деятельность предприятия (по сравнению с компаниями Mars, Nestle, Ferrero);

- Отставания  в плане корпоративной культуры, отсутствие инновационных подходов;

- Малые  объемы производства для выхода  на более высокий уровень;

- Не достаточно  высокие темпы введения новых  видов продукции;

- Устаревшая  технологическая и производственная  база.

Таким образом, не смотря на все плюсы, минусы очень  существенны. Решение данных проблем  не следует откладывать или игнорировать. Такие действия могут привести к  очень негативным последствиям для  предприятия. Необходимо постоянное совершенствование, развитие. Конкуренты не стоят на месте, поэтому нужно проводить регулярный мониторинг, учитывать требования потребителя, идти «в ногу со временем», а так  же использовать такой прием, как  бенчмаркинг. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности, выбор стратегии конкуренции

3.1 Рекомендации  по совершенствованию конкурентоспособности  ОАО «Красный Октябрь» на основе проведенных исследований конкурентов

 

В ходе анализа  конкурентов предприятия, был выявлен  ряд недостатков. Чтобы усовершенствовать  работу, ОАО МКФ «Красный Октябрь» необходимо осуществлять свою деятельность в нескольких направлениях:

            1) Развитие системы маркетинга. В  качестве примера в данном  направлении, можно создать такое  рекламное сообщение, которое  пробуждало бы или усиливало  потребность, а представленный  в нем товар служил бы средством  для удовлетворения возникшей  потребности. Наибольший эффект  при разработке рекламы достигается  в следующих случаях:

- когда в  рекламе определен основной оптический  центр (центр внимания);

- в иллюстрации  товар показан в действии;

- заголовок  или иллюстрация привлекает оригинальностью;

- изображена  семейная группа, указаны имена  (такое сообщение привлекает на  треть больше внимания читателей,  чем объявления с безымянными  людьми);

- даны иллюстрации,  графика высокого художественного  уровня (это увеличивает число  прочитавших на 50%).

2) Совершенствование  корпоративной культуры. Необходимо  выработать четкую нормативную  базу по корпоративной культуре; необходимо разработать единый  корпоративный стиль; необходимо  реализовывать программы косвенной  материальной заинтересованности; разработка и осуществление комплекса  коллективных мероприятий, так  называемых, «программ отдыха» для  поддержания «здорового» корпоративного  климата в коллективе и налаживания  взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными. Так же необходима разработка инновационных методов управления и формирования культуры. (например, как это сделала компания «Mars»)

3) Разработка  принципиально новых видов продукции.

4) Замена  существующего оборудования на  более современное. На данный момент, фабрика использует порядком устаревшее оборудование. Его замена может существенно повысить производительность предприятия( снижение процента брака, увеличение объемов выпуска и т.д.), и как следствие, повысить конкурентоспособность. Однако, нужно рационально подойти к данной проблеме. Возможна такая ситуация, в которой замена оборудования приведет к перепроизводству. Повышение производительности обязательно должно быть подкреплено ростом спроса. А для этого необходимо совершенствования системы сбыта продукции.

5) Проведения  регулярного мониторинга. Мониторинг  позволит фабрике не только  не потерять свое текущее положение,  но повысить конкурентоспособность,  путем выработки дальнейшего  курса действий.  Для этих целей  можно использовать такую программу,  как Monitor CRM. С помощью Monitor CRM можно вести подробное досье на конкурентов, мониторить их цены, анализировать влияние их деятельности на объемы продаж и лояльность своих клиентов.

Рисунок 3

Исследование  влияния рекламы на продажи конкурентов

Рисунок 4

Определение структуры продаж конкурента

 

Рисунок 5

Расчет  динамики продаж товарных групп

Рисунок 6

Заполнение  информации о конкуренте

 

Рисунок 7

Мониторинг  цен конкурентов на различные  товары

 

 

 

Рисунок 8

Мониторинг  продаж конкурентов

 

В качестве математического метода при мониторинге, можно использовать метод факторного анализа. Это метод, применяемый  для изучения взаимосвязей между  значениями переменных.

Привлечение информации о взаимосвязях переменных (корреляционной матрицы)  позволяет  достигнуть лучших результатов кластеризации  и объяснить семантику выделяемых кластеров/сегментов. Факторный анализ позволяет объяснить смысл взаимосвязей между параметрами восприятия товаров. Это позволяет применить факторный  анализ для построения карт восприятия товаров / карт позиционирования товара на сегментах рынка как нашей компании, так и конкурентов.

Факторный анализ позволяет выделить обобщенные критерии (факторы), каждый из которых  содержит в себе свойства сразу нескольких переменных. Фактор "сжимает" информацию о многих переменных.

Один  из методов факторного анализа - метод  главных компонентов - основан на том, что обобщенные факторы независимы между собой. Таким образом, модель метода главных компонент определяется формулой:

                                                                       (1)             

, где  zj - j-ая исходная переменная,

F1, F2, ..., Fm - общие факторы, влияющие на значения исходных переменных,

aj1, aj2, ..., ajm - факторные нагрузки, характеризующие степень влияния каждого фактора. [15]