История развития маркетинга в России и за рубежом

  Миссия детализирует статус компании, помогает определять направление, главные                  ориентиры для выявления целей и стратегии на различных организационных уровнях. Миссия фокусирует задачи фирмы с точки зрения основных предоставляемых товаров и услуг,                   важнейших рынков и технологий, характеризует воздействие внешней среды на рабочие принципы фирмы, свидетельствует об уровне культуры бизнеса, ее внутреннего устройства, психологического климата.

  Миссия предприятия должна отличать его от конкурентов как в глазах общества, так и                    коллектива, четко определять намерения, юридические нормы, практические подходы                     руководства. На формирование миссии оказывают воздействие запросы и культура                   потребителей, клиентов, общий уровень бизнеса, профессионализм коллектива, интуиция, опыт руководства. Миссия позволяет разработать генеральную линию в бизнесе, структуру организации, программу повышения уровня квалификации сотрудников. Уточнение ее в                   соответствии с изменяющимися обстоятельствами выступает важным элементом                      стратегического мышления.

  Точный и правильный выбор миссии имеет первостепенное значение. Определение в                  качестве главного в ней достижения прибыльности, высокой рентабельности бизнеса сужает возможности руководства рассматривать альтернативные варианты при принятии                       управленческих решений. При такой ситуации ключевые факторы могут оказаться в тени, и принятые решения приведут к низкому уровню эффективности деятельности фирмы. Выбор же слишком широкомасштабной миссии, в свою очередь, способен повредить успеху дела.

  Интересы заинтересованных лиц и организаций учитываются также при выработке                  исходных целей компании.

  Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за                       границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под                     названием «SWOT (СВОТ) - анализ». В результате ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга                   устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

  Рассмотрим разработку плана маркетинга (Рис.2)

       Рис.2 Планирование маркетинговой деятельности.

       

         
 

         
 
 
 
 

  Примеры стратегии: разработка новых продуктов,  формирование рынка, диверсификация, проникновение на новые рынки.

  Формирование плана маркетинговой деятельности за продукт, его цену, продвижение и                               доведение его до потребителей.

  Оперативно-календарное планирование должно отвечать на вопросы: кто? что? когда? где? за счет каких ресурсов? как?

  Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.

  Следующий шаг в разработке плана маркетинга - постановка маркетинговых целей.                       Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они                     появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, касающихся отдельных                    элементов комплекса маркетинга.

       Рис.3 Развертывание целей маркетинговой деятельности.

         

               

         

         

         

         
 

       

       

         
 

                                  

         

         

 
 
 

  Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

  Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении                    формулирования плановых мероприятий.

  На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более короткие сроки.

  На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет маркетинга.

  Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепродажного                    обслуживания потребителей. 

  Реализация плана маркетинга 

  Реализация плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реализации плана маркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий,                  организационной структуры, систем решений и поощрений, людских ресурсов,                            управленческого климата и культуры организации.

  Маркетинговые подразделения создаются по видам (функциям) маркетинговой                    деятельности, по товарному или региональному принципу, а также по группам потребителей. Возможны их сочетание и комбинирование.

  Особое место при построении маркетинговых служб занимают гибкие структуры в виде временных целевых рабочих групп, создающихся для решения наиболее актуальных и важных задач в области маркетинга.

  Основными требованиями к построению маркетинговых структур являются их гибкость, мобильность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту продукции, числу и характеру рынков сбыта, а также их приближенность к высшему уровню управления. Фирме не всегда целесообразно иметь собственные                    маркетинговые подразделения - в ряде случаев ей эффективнее доверять маркетинговые                     исследования и составление маркетинговых программ специализированным маркетинговым агентам.

  Маркетинговая программа - это разработанный план на основе комплексных                    маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии.

  Основное содержание маркетинговых программ - это итоги деятельности предприятия за предыдущий период, краткий анализ и прогноз развития целевого рынка, основная цель и подцели будущего развития фирмы, стратегическая линия ее поведения на рынке, меры                    товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики, а также содержание маркетинговых исследований, смета расходов, предварительная оценка эффективности маркетинговых                       действий и меры контроля за реализацией программ.

  Стратегическое планирование маркетинговых программ включают в себя различные                      варианты и их комбинации в зависимости от ситуации на рынке и положения самого                          предприятия.

  Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры,                       определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельности по найму, обеспечению сотрудников и контролю за их работой, а                          также по оценке и поощрению сотрудников.

  Людские ресурсы - люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками,                   мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы                   эффективно выполнять функции маркетинга. Являются важным источником завоевания                  преимуществ в конкурентной борьбе.

  Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы                     руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

  Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых                   членами организации и методами их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации. 

  О стратегическом планировании… 

  Главное в планировании - это выбор целей и определение системы действий для их                 достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование                   определяет стратегию управления фирмой. Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой                   процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией                  действий, направленных на достижение этих целей, и установление контрольных показателей в ключевых областях деятельности.

  В настоящее время в российских коммерческих структурах встречается текущее,                      оперативное планирование, нежели стратегическое. Между тем это последнее и является главным фактором в конкурентной борьбе за место на рынке, за выживание, если, конечно, оно проводится на практике в соответствии с современными стандартами.

  Стратегическое планирование реализуется руководством компании. Обычно им занимается совет директоров с участием отдела планирования. Одновременно в рамках планирования может происходить разработка, уточнение, конкретизация стратегий фирмы. И                        стратегические, и текущие планы не носят жесткий характер и модифицируются в результате происходящих изменений. В разработке и реализации планов призван участвовать весь                   коллектив, поэтому необходимо вовлечение сотрудников всех уровней управления в процесс планирования.

  Стратегическое планирование выступает важнейшей составной частью стратегического управления рыночной деятельности. В стратегическом плане находят отражение: условия и оценка среды, которые предопределяют распределение ресурсов; выявление сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей, предполагаемых угроз, проистекающих из внешней среды, уточнение стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей; оценка временного интервала стратегических действий и ожидаемые результаты.

  Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. В его рамках: формулирование задач и целей фирмы; анализ состояния рынка,                     конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка; стратегия развития хозяйственного портфеля: внесение стратегических изменений в них в процессе                     реализации; прогнозирование предполагаемых финансовых результатов.

  Характеризуя значение стратегического планирования, следует отметить, что оно является единственной возможностью прогнозирования возникновения в будущем новых проблем и потенциалов. Оно обеспечивает руководству перспективу, позволяет видеть и оценить                будущее, помогает определить самые эффективные пути возможных действий для достижения намечаемого, значительно ограничивает риск при принятии решений, мобилизует коллектив на достижение общих целей. Не только теория, но и практика подтверждают, что                     стратегическое планирование приводит к высоким результатам в бизнесе. Такое планирование ведет к росту производительности труда, создает условия для удовлетворения работой,                    формирование хорошего психологического климата.