Конкуренция в отрасли

Полные затраты потребителя  определяются как сумма единовременных затрат на приобретение продукции и  затрат на ее эксплуатацию за период службы. Величина срока службы для изделий  промышленного назначения принимается  равной амортизационному периоду. Для продукции потребительского назначения оценка срока службы должна проводиться на основе сведений о фактических сроках службы аналогичных изделий. А также скорости морального старения товаров данного класса [14].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Методические подходы к оценке конкурентоспособности фирмы

Оценка конкурентной позиции фирмы на отраслевом рынке  позволяет:

1. разработать меры по повышению конкурентоспособности;
2. выбрать партнера для организации совместного выпуска продукции;
3. привлечь инвестиции в эффективное производство;
4. составить программы выхода фирмы на новые товарные рынки сбыта.

Достижение поставленной цели возможно при наличии оперативной  и объективной методике оценки конкурентоспособности. Рассмотрим некоторые методы оценки собственной конкурентной  позиций фирмы на рынке.

Методика 1. Матричный метод, базирующийся на матрице «Бостон- Консалтинг групп». По данной матрице наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке (производители товаров-«звезд»). Применение данного метода затруднено из- за практической сложности получения достоверной информации о деятельности конкурентов.[4]

Методика 2. Метод определения конкурентоспособности промышленного предприятия по показателям качества выпускаемых на предприятии товаров. Основой данного метода являются утверждения некоторых деятелей рынка, о том что конкурентоспособность предприятия определяется исключительно конкурентоспособностью его товаров. Главным недостатком данного метода является то, что он не затрагивает другие, не менее важные аспекты деятельности предприятия в условиях конкурентной борьбы за покупателя.

Методика 3. Методы измерения и оценки конкурентоспособности фирм основываются на оценке различных конкурентных преимуществ, используемых фирмами в своей маркетинговой стратегии: качество и цена товара, обслуживание потребителей, сроки исполнения заказа, имидж фирмы и др.. Строительные фирмы предлагают рынку в качестве товара услугу, т.е. лишь потенциальную возможность получения в будущем нового или восстановленного здания, сооружения.

Важнейшей характеристикой  эффективности работы строительной фирмы на рынке является количество и объем заказов на производство работ, полученных в результате открытой конкурентной борьбы с другими фирмами. Наиболее общей характеристикой конкурентоспособности фирмы является коэффициент конкурентоспособности, определяемый количеством выигранных тендеров по отношению к общему количеству конкурентных случаев в каждом сегменте рынка строительных услуг за определенный период [11]:

К_ki=R_i/N_i ,     (2.10)

где К_ki — коэффициент конкурентоспособности i-ой фирмы;

R_i — количество тендеров, выигранных i-ой фирмой;

      N_i — количество тендеров, в которых принимала участие i-ая                  фирма.

Объемы заказов, выставляемых на тендер, имеют разную величину, поэтому коэффициент конкурентоспособности целесообразно определять с учетом объемов подрядов, в денежном выражении:

K_koi=∑W_ij (j=1,r)/∑W_ij (j=1,n)     (2.11)

где К_ij — коэффициент конкурентоспособности с учетом объема       тендеров;

r — количество тендеров, выигранных i-ой фирмой;

n — общее количество тендеров, в которых принимала участие фирма;

W_ij — объем j-го тендера.

Очевидно, что значения коэффициентов К_ki и К_koi могут совпасть в исключительно редких случаях, поскольку влияние такого фактора, как объем контракта, вносит существенные коррективы в расчет частоты выигранных тендеров. Коэффициент К_koi в большей степени отражает реальные результаты фирмы в реализации рыночно ориентированной конкурентной политики. Он является подтверждением эффективности работы фирмы по завоеванию лидирующих позиций на данном сегменте рынка.

Однако для успешного  управления конкурентоспособностью необходимо рассматривать оба коэффициента в различных сочетаниях. Если К_ki>К_koi это означает, что фирма более конкурентоспособна в борьбе за заказы, объем каждого из которых меньше среднего по данному сегменту рынка [11].

Обратное соотношение  К_ki<К_koi свидетельствует о том, что фирма более конкурентоспособна в борьбе за заказы, объем которых больше среднего по данному сегменту рынка.

Приблизительное равенство  коэффициентов говорит о том, что у фирмы либо нет явных  предпочтений по объемам заказов, либо в большинстве случаев фирма  выигрывает тендеры среднего объема.

В практике проведения тендеров, подряд получает фирма, предложившая наименьшую цену за оказание услуги по возведению объекта, либо выполнению работ. В связи с этим в дополнение к коэффициенту конкурентоспособности необходимо применять коэффициент ценового отклонения V_ij, который отражает соотношение цен предложения i-ой фирмы и рыночной цены, установленной по результатам тендера. Так, если по j-ому объекту рыночная цена составляет р_оj, а цена предложения i-ой строительной фирмы — P_ij, коэффициент V_ij , отражающий превышение i-ой фирмой минимальной цены предложения, определяется по формуле [15]:

V_ij=P_ij/P_oj       (2.12)

         Исследования, проведенные за рубежом, показывают, что ^:у многих участников тендера цены предложения не превышают значение коэффициента  V_i j=1,2. Принимая во внимание, что в условиях сложившегося рынка цены на вес виды используемых в строительстве ресурсов отличаются незначительно, а доля прибыли в цене предложения относительно невелика, предложения от фирм с коэффициентом V_{i j} , превышающим 1,2, свидетельствуют об их низком интересе к получению подряда Коэффициент ценового отклонения определяется по каждому тендеру.

Методика 4. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности предприятия, касаясь наиболее важных аспектов его деятельности. Согласно этому методу, наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов и ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Метод построен на анализе четырех групп показателей конкурентоспособности предприятия:

1.Показатели, характеризующие  эффективность производственной деятельности фирмы:

• издержки производства на единицу продукции;
• фондоотдача в стоимостном выражении;
• рентабельность товара, которая показывает степень прибыльности производства товара;
• производительность труда в стоимостном выражении на человека, которая отражает эффективность организации производства и  использования рабочей силы.

2. Показатели финансового положения организации:

• коэффициент автономии;
• коэффициент платежеспособности;
• коэффициент абсолютной ликвидности.

3. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:

• рентабельность продаж;
• коэффициент затоваренности готовой продукцией;
• коэффициент загрузки производственной мощности;
• коэффициент эффективности рекламы.

4. Показатели конкурентоспособности товаров:

• качество товара;
• цена товара.

Оценка конкурентной позиции предприятия требуется  для:

• разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности;
• выбора фирмы-партнера для организации совместного производства продукции;
• привлечение средств инвестора в перспективное производство;
• составления программы выхода фирмы на новые рынки сбыта.

В любом случае проведение оценки преследует цель определения положения фирмы на отраслевом рынке. Достижение этой цели возможно лишь при условии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.[17]

Методика 5.

Оценка места компании в отрасли необходима для получения  предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня стратегических действий. Особенность использованного подхода, который обычно называют SWOT-анализом заключается в том, что акцепт делается на рассматриваемом предприятии, а конкурентное окружение и отрасль служат «фоном» исследования.

SWOT-анализ проводится в несколько этапов:

1) изучение внешней  среды предприятия и выделение  факторов внешней среды, открывающих  перед предприятием возможности  развития, и факторов, которые создают  для предприятия внешние угрозы;

2) анализ внутренней  среды предприятия, позволяющей  идентифицировать ее сильные  и слабые стороны. Результаты  представляются в виде сводной  таблицы, которую можно своеобразно  сравнить со «стратегическим  балансом» предприятия.

Составленный таким образом «стратегический баланс» обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа, т.к. факторы внешней среды, как, впрочем, и внутренние факторы, подвержены изменениям. Внешние факторы, разумеется, изменяются более динамично, что свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и, соответственно, обновления следующих из него выводов.

3) сопоставление внешних  возможностей и угроз с внутренним  потенциалом и ограничениями  компании, что позволяет определить  способность данной компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбрать общую стратегию развития и соответствующих функциональных стратегий нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

Таким образом, на третьем  этапе проводится классификация  и оценка следующих сочетаний  агрегированных факторов внешней и  внутренней среды:

- «возможности – сильные стороны» - определение ориентиров стратегического развития;

- «возможности – слабые  стороны» - определение ориентиров  внутренних преобразований;

- «угрозы – слабые  стороны» - выделение существенных  ограничений стратегического развития;

- «угрозы – сильные стороны» - выделение потенциала стратегических преимуществ.

Важная составная часть  анализа возможностей и угроз  состоит в систематизации выделенных факторов внешней среды по вероятности  их проявления, по силе их воздействия  на предприятие, а также, при необходимости, по временным горизонтам влияния.

Классификация возможностей и угроз проводится по следующей  схеме. Сначала производится экспертная обработка факторов внешней среды  по группам факторов. Затем каждый фактор оценивают по двум параметрам – степени его влияния на позицию предприятия и степени вероятности его проявления в определенном временном горизонте. Влияние факторов условно рассматривается как внешняя возможность или как угроза.

По результатам анализа  внешней среды компания может  составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.

В любом случае проведение оценки преследует цель определения  положения фирмы на отраслевом рынке. Достижение этой цели возможно лишь при условии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

 

 

3. Расчеты показателей конкурентоспособности товара (продукции) и фирмы(предприятия)

3.1 Оценка конкурентоспособности  товара (продукции)

Важнейшей характеристикой продукции является ее качество. Произвести оценку конкурентоспособности продукции можно по коэффициенту, учитывающему соотношение основных качественных характеристик продукции (потребительских свойств) и цен реализации по формуле:

      K_ij=(T_i / T_j)/(Ц_i/Ц_j), (3.1)

где К_ij - коэффициент конкурентоспособности;

      T_i и T_j - основные качественные характеристики продукции соответственно i-й и j-й фирм;

      Ц_i и Ц_j - цены реализации продукции i-й и j-й фирм.

      Очевидно, что если К_ij> 1, то продукция i-й фирмы по выбранному критерию качества более конкурентоспособна. Показателей качества может быть несколько. Поэтому делаем расчет максимально возможного количества коэффициентов (К). Если для i-й фирмы более 50% значений К>1, то продукция этой фирмы более конкурентоспособна.