Контрольная работа по предмету Менеджмент социальной работы

     - обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и  т.п.

      - приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Эта идея достаточно ярко выражена в рекомендациях по развитию лидерства американской Национальной Организации Женщин: «Лидерство не является таким процессом, в ходе которого вы выбираете тех женщин и мужчин, с которыми хотите работать и «избавляетесь» от остальных. Более того: человек, которого заставили замолчать, не обратится в вашу веру. Старайтесь вовлечь всех!». Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера [10, c. 91]. 
 
 
 
 
 

     & 3. Методика тестирования

     Для того чтобы на собеседовании сразу распознать лидера, существуют структурированное интервью, кейсы, манера самопрезентации, предыдущий опыт специальные открытые, закрытые вопросы. Говорит ли кандидат «я» или «мы», берет ли он на себя ответственность за принятие свои решений, ответственность за других.

     Если  рассматривать более подробно, то можно  представить себе кейс, как если бы было необходимо подобрать генерального директора, который придет в компанию замещать собственника, при этом компания находится в ситуации стагнации, а не бурного роста. В этом случае нужен достаточно харизматичный человек, который смог бы стать авторитетом после собственника, смог бы привлечь на свою сторону, в единую команду топ-менеджмент, был бы достаточно стратегичен, чтобы разрабатывать бизнес-планы развития, и был бы последователен, чтобы их реализовывать, который мог бы принимать непопулярные решения и чтобы при этом у него хватило сил на длительную дистанцию, потому что результаты будут видны минимум через полгода. Дальше консультант, начиная работать с этим портретом, раскладывает его на составляющие.  Необходим человек с опытом работы в кризисных ситуациях, с пониманием стратегии, с опытом работы  в длительных проектах со сложностями, с обаянием, умением брать на себя принятие решений. Интервьюер сначала  задает  простые   вопросы:

      «Расскажите, а попадали ли вы в такие ситуации? А где? На каком месте работы? Как вы это решали? Что было самым сложным? А что явилось причиной конфликта? Как реагировал собственник? Приходилось ли вам увольнять людей? Как быстро вы набирали новых? Кто принимал решения? Как вы обосновывали свое решение?» и пр. То есть это подробное интервью, на котором смотрят, как человек отвечает, насколько структурированы его ответы, были ли подобные кейсы в его жизни, прячет ли он глаза, насколько он может привлечь на свою сторону консультанта, насколько он сотрудничающий. Кроме того, задаются всевозможные вопросы про мотивацию, чтобы узнать, зачем он идет в эту компанию: заработать денег или выстроить бизнес. Дается ряд проективных вопросов, типа: «Как вы считаете, что необходимо людям, чтобы они хорошо работали?». Понятно, что он отвечает в общем про людей, но вообще-то он говорит про себя. Другое дело, что все это не так просто. Потому что, если говорить про генерального директора или топ-менеджера, то они тоже не лыком шиты, читали всевозможную литературу, проходили всевозможные интервью, и более того, они зачастую мудрее и опытнее, чем те консультанты, которые проводят интервью [1, c. 65].

     Следующий номер программы — это тестирование. Существуют замечательные тесты миннесотский или калифорнийский тест - это глубокий личностный тест, опираясь на который можно совершенно точно сказать: перед нами человек, ориентированный на успехи или на избегание неудач; человек активный стеничный, коллективный или астенический, устающий, истощаемый.  Это человек структурированный, с аналитическим мышлением или иррациональный, творческий, креативный. Потом собирается портрет, запрашиваются рекомендации с предыдущих мест работы. Как правило, потом кандидату дается какое-то тестовое, уже профессиональное, задание (кейс) и предлагается его защитить, — здесь тоже как нельзя лучше видны личностные и профессиональные параметры (Приложение 2).

     Сильные профессионалы обычно владеют технологиями прохождения интервью. Но в большинстве случаев все зависит от консультанта. Он же не говорит: «Вот сейчас буду задавать вам проективные вопросы» — и кандидат тут же вспоминает, что это когда говоришь про всех, а на самом деле про себя... А если он грамотно строит структурированное интервью и встраивает их в канву, ни один человек не в состоянии каждый момент анализировать: «Это он меня тестирует или мы просто беседуем? Проективные это вопросы или они просто в контексте нашей беседы?» Кейсов существует сколько угодно. Даже если ты знаешь, что это кейс и он требует решения, от этого ничего не меняется. Попробуй, реши. Кроме того, тесты тестам рознь. Те, что находятся в общем доступе, достаточно бессмысленны. Но существуют также очень профессиональные тесты, которые не находятся в общем доступе и в которых очень сложно подделать результаты. Это не удается даже психологам, не то что простым менеджерам.

     Профессиональные  тесты, представляют собой 500 вопросов, на которые можно отвечать только «да», «нет «не знаю». Некоторые из них повторяются два, три раза. Это делается не только для того, чтоб; проверить правдивость ответов — они повторяются с разными нюансами: «Я мечтал быть библиотекарем в детстве», «Я думаю, мне бы понравилось быть библиотекарем», «Мне нравилось ходить библиотеку». Казалось бы, мы говорим об одном и том же — нет, это разные оттенки. И то, как человек отвечает — три «да» или одно и на какой из вопросов, - несет определенную информацию [1, c. 65].

       В расшифровке такой теста задействованы компьютер который выполняет сложную математическую обработку, и профессиональный психолог, анализирующий и расшифровывающими полученный результат. Для того чтобы уметь расшифровывать подобные тесты, необходимо учиться годами, иметь серьезную академическую базу и огромный практический опыт. И вот эти материалы — реальная, достоверна информация (Приложение 3).

      & 4. Типичные ошибки при подборе лидеров

     Остановимся на типичных ошибках при определении  потенциального лидера.

     1. Замещение лидерства инициативностью.  Часто проявление инициативы  вызвано не только креативностью человека, но и тем, что он болеет за общее дело. Однако это не синоним лидерства, ведь можно вносить предложения, но не быть готовым отвечать за их внедрение. Недаром выделяют даже такую роль, как генератор идей, которая отнюдь не всегда совпадает с ролью лидера. Вот пример из жизни. Сотрудница компании очень часто активно и убедительно предлагала новые идеи, направленные на совершенствование работы. Почти все они были обоснованными, жизнеспособными и могли дать большой эффект. Топ-менеджеры принимали их и одобряли, поручая инициатору руководство проектной группой по доработке и внедрению своих предложений в жизнь. Но тут и начинались проблемы: сотрудница быстро теряла интерес к проекту и увлекалась новой идеей, а также была не слишком хорошим организатором, в результате чего работа проектной группы давала сбои. Она нередко получала негативную оценку своей деятельности и расстраивалась, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. В конце концов, руководство, опираясь лишь на ее неудачи, сделало неправильные выводы о ее работе и признало сами инициативы неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера и загубила стремление предлагать полезные идеи. Этого можно было избежать, если бы начальство не смешивало две разные компетенции [7, c. 65].

2. Стремление к успеху и положительной оценке со стороны окружающих. Нередко встречаются амбициозные люди, готовые бороться за признание, они постоянно на виду, проявляют себя во всех сферах деятельности. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, активны на тренингах и мозговых штурмах. Они поступают так совершенно искренне, проявляя себя независимо от того, есть ли рядом начальство или нет. При этом некоторые из них совершенно не хотят отвечать за других и не могут стать истинными лидерами, т.к. личные амбиции они ставят выше конечного результата.
3. Демонстративное поведение человека на корпоративных мероприятиях и тренингах, которое воспринимается и оценивается как реальное. Во многих компаниях, особенно   западных,   сотрудники   знают, что их потенциал и способности постоянно оцениваются. Такие люди стремятся произвести впечатление на руководителя или менеджера по персоналу и благодаря этому получить желаемое. Однако они не хотят замечать возрастающей загруженности, необходимости отвечать уже не только за себя, но и за других. Довольно часто на совещаниях или тренингах можно наблюдать, как активность некоторых участников резко повышается, когда входит кто-то из руководства: они начинают высказывать свое мнение по любому поводу, пытаются взять на себя роль организатора. Поэтому целесообразно наблюдать за действиями кандидатов в лидеры, но незаметно, четко отделяя их желание «быть» от стремления «казаться» и ни в коем случае не поощряя «показушничество» [7, c. 66].

     4. Смешение профессионализма и лидерства. Это, пожалуй, одна из самых распространенных ошибок. Действительно, многие качества, обеспечивающие сотруднику успех в его деятельности, также необходимы и лидеру. Но нужно помнить, что руководитель - это профессия, равно как и финансист, маркетолог или продавец. И такая профессия требует не только умения досконально разбираться в специфике бизнес-процессов, но и навыков управления людьми. Вот пример неправильного отношения к подчиненным: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи, - говорит начальник финансового отдела крупной компании, - а они все ходят со своими глупыми вопросами и отвлекают меня от дела».

     5. Подмена понятий «лидер» и  «главный эксперт». Такая ситуация  схожа с предыдущей, а отличие - в том, что в данном случае речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о позиционировании занимающего ее специалиста. В результате фокус внимания смещается, руководитель начинает оценивать сам себя, в первую очередь, как профессионала, причем по индивидуальным результатам, и только после этого - по итогам работы своих подчиненных (если вообще не забывает о них). Иногда такая ситуация выливается даже в конкуренцию начальника со своими сотрудниками - он гордится тем, что справляется с проблемой лучше них, соответственно, его мотивация развивать людей вольно или невольно снижается. К примеру, руководитель продающего подразделения одной крупной компании с гордостью рассказывал о том, как «заполучил» нового VIР - клиента, которого не могли «обработать» его подчиненные [7, c. 67].   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Развивающийся мировой рынок требует особого  подхода к лидерству, поскольку  только лидеры нового типа, называемые преобразующими лидерами, способны заниматься нововведениями, организационными изменениями, предпринимательством мирового масштаба. Как отметили известные американские ученые Н. Тичи и М. А. Деванна, «...этот тип лидерства представляет собой определенный процесс поведения, включающий самообучение и подверженный управлению. Это систематический целенаправленный и организованный поиск изменений, тщательный анализ проблем, а также способность перемещать ресурсы из менее в более производительные сферы. Между тем такая стратегическая реорганизация - вовсе не результат спонтанного поведения отдельного гения. Это своего рода наука, включающая последовательность вполне предсказуемых шагов» [8, c. 9].

      Изучение  лидерства конкретизирует и углубляет  наши знания о  власти. И по своей  сущности, и по форме  лидерство  есть проявление власти и властных отношений. Властные функции и полномочия осуществляются конкретными лицами – лидерами. Механизм реализации власти не может действовать без главного действующего лица – лидера, который занимает центральное место во властных отношениях.  Лидерство в развернутой форме раскрывает сущность реального механизма осуществления власти в обществе.

    Приобретение  власти индивидом предполагает соединение на практике лидерских черт личности и возможностей должности, заложенных в структуре управления.

     В основе деятельности лидеров лежат два источника:

     а) власть, которой пользуется лидер  в связи с выполнением конкретных ролей;

     б) личное влияние и власть (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису).

     Чтобы влиять на людей, каждому лидеру требуется  определенная власть по той причине, что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне ее. Влияние на людей может оказываться различными средствами. Что касается полномочий, то они могу быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения своих начальников. Поэтому можно себе представить, что было бы, если бы руководители не имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка [8,    c. 7].

     Власть  полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и используется руководителями в  конкретных управленческих ситуациях. Власть и влияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят от своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только «сверху вниз», но и «снизу вверх». Умный и компетентный руководитель, по мнению Д. МакКелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и другим людям, в большей степени будет заботиться о выполнении организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и помогать им.