Маркетинг в банке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            Содержание:

1.Оценка возможностей  банка на основе анализа полученной  информации о банках- конкурентах,  анализ конкурентов, значение  и этапы анализа………..3

2.Виды систем доставки  банковского продукта, процесс принятия  решения о размещении точек  сбыта банковского продукта…………………………...….19

3. Задача……………………………………………………………………..……28

4.Список использованной  литературы………………………………..….…….30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Оценка возможностей  банка на основе  анализа полученной  информации о банках- конкурентах, анализ конкурентов, значение и этапы анализа.

Банковский маркетинг  предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить  до максимума его потенциал, отличит  его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом банковского  маркетинга является всесторонний анализ конкурента.

Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы: кого мы должны выбрать в качестве объекта для борьбы и какова должна быть последовательность действий? каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

К стандартным этапам  анализа конкурентов можно отнести:

- определение объектов  и субъектов анализа;

- выбор организационных форм проведения анализа;

- планирование аналитической работы;

- распределение обязанностей  между отдельными субъектами  анализа;

- методическое и информационное  обеспечение аналитической работы;

- оформление и изучение  результатов анализа;

- реализация предложений  по результатам анализа.

При анализе конкурентов  необходимо выделить ключевых или наиболее опасных конкурентов, изучить их маркетинговую, операционную и финансовую стратегию, оценить стратегические возможности.

Обычно конкурентами банка  на рынке банковских услуг являются три стратегические группы:

1.Банки, расположенные  на той же территории;

2.Крупные, а также специализированные  банки из других регионов, формирующие  филиальные сети;

3.Разнообразные не банковские  финансовые учреждения.

Анализ конкурентов состоит  из четырех диагностических компонентов: будущие цели, текущие стратегии, представления и потенциальные возможности. Большинство банков проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах . Значительно меньше внимания, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, его будущих целей и представлений о собственной позиции. Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.

Будущие цели.

Первый компонент анализа  — диагностирование целей конкурентов

(и критериев достижения  этих целей) — важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события или действия других банков.

Приведенные ниже диагностические  вопросы помогают определить текущие и будущие цели конкурента [4, c. 78].

1. Каковы заявленные и  незаявленные финансовые цели конкурента?

2. Каково отношение конкурента  к принятию риска?

3. Стремится ли он стать  лидером рынка банковских услуг, фигурой, определяющей политику отрасли рынка банковских услуг? Независимо действующим индивидуалистом? Технологическим лидером? Имеет ли он традиции или прошлый опыт проведения определенной стратегии или политики в той или иной функциональной области, организационно оформленной в виде целей?

4. Какова организационная  структура конкурента (структура функциональных подразделений)? Как в данной структуре закрепляются ответственность и полномочия по таким ключевым решениям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения банковских услуг? Организационная структура конкурента дает некоторые представления об относительном статусе различных функциональных сфер, способах координации и направлениях, считающихся стратегически важными.

5. Какие применяются системы  контроля и стимулирования?

Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?

6. Какие менеджеры занимают  руководящие посты в исследуемом банке? Каковы их образование и опыт? Кто из более молодого поколения менеджеров выглядит перспективным и специалистом, в какой области он является? Существуют ли в привлечении работников со стороны какие-либо закономерности, указывающие на возможные направления ее развития?

7. Существует ли очевидное  единство среди менеджеров по вопросам будущих направлений? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели? Если да, то это может привести к внезапным изменениям стратегии при смене власти. Напротив, единодушие может вести к большой степени устойчивости и даже неуступчивости перед лицом неприятностей.

8. Каков состав совета  директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в совет, каковы их послужной список и связи с банком? Чьи интересы представляют (банков, юридических фирм и пр.)?

Важность анализа целей  конкурентов определяется тем, что он помогает избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.

Представления.

Второй важнейший компонент  анализа конкурентов — выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:

— представления конкурента о себе;

— представления конкурента о банковской системе и других банках.

Каждый банк действует  исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой он находится. Например, банк может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера банковской системы, обладателя лучшей системы обслуживания клиентов и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение банка и его реакцию на события.

Представления конкурента о  собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке банковских услуг, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедится в том, что теряет свои позиции, не успев осознать ошибочность своих представлений [4, c. 79].

Исследование представлений  всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет банку определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.

Приведенные ниже вопросы  направлены на выявление представлений конкурентов и областей, в которых эти представления, скорее всего, не будут полностью объективны и реалистичны.

1. Каковы видимые представления  конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества банковских услуг, уровня технологии и других ключевых аспектов банковского бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров, а также других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?

2. Имеет ли конкурент  сильные исторические или психологические привязанности к определенным банковским продуктам?

3. Имеются ли культурные, региональные или национальные (если это иностранные банки) различия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание значимости событиям?

4. Имеются ли организационные  ценности или принципы, институционально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие событий? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы, заложенные основателем банка, убежденным в их необходимости?

5. Каково мнение конкурента  относительно будущего спроса на банковские услуги и значимости тенденций банковского рынка?

6. Что думает конкурент  о целях и возможностях своих  конкурентов?

Может ли он переоценить  или недооценить кого-либо из них?

История как индикатор  целей и представлений.

Нередко полезным указанием  целей и представлений конкурента может служить деловая история банка.

Профессиональная биография  менеджеров и отношения с консультантами.

Другим указанием на цели, представления и возможные в будущем действия банка-конкурента служат данные о карьере его менеджеров, их подготовке, опыте, личных успехах и неудачах.

Текущая стратегия.

Третьим компонентом анализа  конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме [4, c. 81].

Потенциальные возможности.

Реалистичная оценка потенциальных  возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в банковской системе и за ее пределами.

Что касаемо значения анализа конкурентов, то в этой области можно отметить следующее:

- позволяет сконцентрировать  усилия на тех услугах, где  банк имеет сравнительно прочные  позиции;

- выявить наиболее перспективных  клиентов и продемонстрировать им выгоды сотрудничества.

Выделяют некоторые отличия  в анализе конкурентов при  работе на оптовом и розничном  рынке. При работе на корпоративном (оптовом) рынке следует помнить: потери вашего банка - это прибыль  банка - конкурента.

Банк любой ценой должен стремиться попасть в число банков, обслуживающих крупные корпорации (самая жесткая конкуренция на рынках среднего уровня организации) [3, c. 104].

При работе на оптовом рынке  следует предлагать те услуги, по которым  явное преимущество над конкурентами и отбрасывать невыгодные. Нельзя допускать взаимное датирование  одних услуг другими. На розничном  рынке следует учитывать:

- всех клиентов необходимо  поделить на выгодных и невыгодных, а для этого необходимо изучить  структуру затрат в обслуживании  отдельных клиентов;

- банк должен быть готов  потерять тех клиентов, которых  он не может обслуживать с  выгодой для себя;

- необходимо выбрать те  счета и те услуги, по которым  у банка имеются явные преимущества  и в будущем сделать ставку  на специализации последних.

       Сбор и анализ информации о банках-конкурентах.

Поиск ответов на вопросы  о конкурентах порождает огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы продвижения, общих для банка и конкурента клиентов, оценок со стороны технического персонала банка, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину о ситуации конкурента [5, c. 195].

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного механизма — своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд банка, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента.