Маркетинговая деятельность предприятия

План вопросов для проведения маркетинговых  исследований

Основные направления маркетинговых  исследований представлены далее в  виде перечня показателей и  вопросов, определяющих объем работы по сбору и анализу информации как по маркетинговой деятельности в целом, так и по отдельным компонентам комплекса маркетинга.

Начать исследование рекомендуется  с анализа хозяйственной деятельности предприятия за предшествующий период (год). Его целесообразно осуществлять по следующим показателям¹⁰:

• общий объем продаж в денежных единицах;
• общий объем продаж в натуральных единицах;
• общая прибыль, расходы, прибыль (чистая);
• процент общих маркетинговых расходов;
• процент затрат по отдельным компонентам маркетинга;
• продвижение товара, в том числе реклама;
• доставка товара потребителю;
• послепродажное обслуживание;
• подготовка кадров и др.;
• объем продаж на каждом рынке;
• доля на рынке;
• невыгодные заказчики;
• невыгодные рынки;
• невыгодные товары.

После анализа результатов деятельности предприятия в целом можно  рекомендовать проведение конкретных маркетинговых исследований по отдельным  компонентам комплекса маркетинга и важнейшим функциям маркетинговой  деятельности.

В общем виде под управлением маркетингом следует понимать: «Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации». Технологию разработки проектов можно представить в виде отдельных стадий (рис. 1.).

Рисунок 1 – Технология разработки проектов по совершенствованию маркетинговой  деятельности¹¹

 

Анализ рыночной ситуации необходим  для того, чтобы предприятие реально  оценило свои потенциальные возможности по производству и реализации товара. В процессе анализа рыночной среды выявляется влияние позитивных и негативных факторов внешнего окружения. Информация о рынке служит основой для разработки предприятием стратегических  и тактических планов рыночной деятельности на отдаленную  и ближайшую перспективу. ¹²

Стратегический план маркетинга направлен  на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой  деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам. Достижение стратегических устремлений возможно при наличии плана тактических мероприятий. Тактический план маркетинга иначе называется комплексом маркетинг-микс, где приводится описание товарной политики, политики цен, политики сбыта и политики продвижения продукции. Распределение обязанностей среди сотрудников предприятия, ориентация сотрудников на решение конкретных задач позволяет реализовать запланированные мероприятия. Контроль обеспечивает слежение за достижением поставленных целей, вскрывает причины неудач и имеющиеся возможности предприятия по повышению объема прибыли. Результаты контроля используются в корректировании стратегических и тактических планов¹³.

Успешное управление маркетингом  на предприятии предполагает использование некоторых принципов. Выделяются следующие основные принципы.

Ориентация на спрос, существующие и потенциальные потребности  конечных пользователей.

Постоянный анализ факторов рыночной среды. Использование результатов  анализа в адаптации к факторам рыночной среды и в возможном встречном влиянии на развитие этих факторов.

Комплексный подход к увязке целей  с ресурсами и возможностями  предприятия, выработка путей достижений целей, что становится реально только в случае разработки плана конкретных действий.

Обеспечение гибкости организационной  структуры службы маркетинга, постоянное приспособление к изменениям в окружении  предприятия.

Сочетание принципов централизованного  и децентрализованного управления маркетингом.

Развитие коммуникаций с другими  службами и подразделениями предприятия.

Использование новых технологий. Постоянное внедрение инноваций в технологию производства продукции и оказание услуг; использование инноваций  в управлении снабжением, информацией, кадрами и т.д.

Другим важным моментом в управлении рыночной деятельностью является выбор концепции, или философии предприятия, которая консолидирует и направляет все усилия в маркетинге.

Итак, важным моментом в управлении рыночной деятельностью является выбор  концепции предприятия, которая  консолидирует и направляет все усилия в маркетинге.

 

1.3 Оценка эффективности проекта  по совершенствованию маркетинговой  деятельности организации

 

Техника управления проектами становится все более популярной среди менеджеров всех направлений, в том числе  и маркетологов. Для успешной реализации проектов им необходимо хорошо знать риски и специфику своей отрасли, а также определить главную стратегическую силу, которая поможет достичь практического успеха.

В основе понятия об управлении проектами  лежит термин «проект». Проект – это временная деятельность, результатом которой является продукт или услуга. Эта деятельность имеет начало и конец. Когда она окончена, рабочая группа распадается или переключается на новые проекты.

Риски 

Определение термина «проект» дает ключ к пониманию того, почему разработка проектов– очень трудное занятие. Ведь если мы получаем только один шанс правильно реализовать проект, как мы можем постоянно добиваться успеха? Ниже перечислены риски, в той или иной мере характерные для всех проектов. 

Первый риск: персонал. Поскольку проект имеет начало и конец, должна действовать рабочая группа. Чем уникальнее проект для компании, тем труднее сформировать группу специалистов с соответствующими способностями. Добавьте к этой проблеме потребность в запуске нескольких проектов с разной продолжительностью и разными размерами рабочих групп. Может возникнуть ситуация, когда для работы в текущем квартале службе маркетинга потребуется десять специалистов, а в следующем – всего лишь пять. В такой ситуации можно балансировать между несколькими проектами в ущерб персоналу и ресурсам, однако это критический подход к организации дела¹⁴. 

Второй риск: бюджетирование. Большинство бюджетных периодов устанавливают для отражения периодичности учета, которого требуют налоговые службы и другие государственные структуры.  
Тем не менее работа над проектами обусловлена другими факторами и зачастую не может ждать наступления следующего бюджетного периода. Если компания, начав свой финансовый год, узнает, что ее основной конкурент готовится выпустить на рынок улучшенный продукт, ей нецелесообразно ждать начала бюджетного процесса в следующем году, чтобы изыскать средства и наладить производство собственной новинки. 

Третий риск: органы управления. Когда речь заходит о том, чтобы сделать проект успешным, обычно имеют в виду руководство текущей операцией, а не обслуживание проекта. Это неудивительно, поскольку зачастую проекты нуждаются в участии специалистов из разных подразделений компании. Уникальная природа проектов подразумевает, что единая вертикаль власти скорее исключение, чем норма. 

Четвертый риск: оценка эффективности. Как только новый проект заработал, руководители начинают ждать от него достижения финансовых целей, в частности окупаемости. Тем не менее, поскольку ожидания требуют прогнозирования, они часто базируются на предположениях, а не на фактах. Проектную группу просят сделать нечто уникальное: решить новые проблемы и столкнуться с неожиданными обстоятельствами. Часто для проектов, которые уже имели успех в прошлом, трудно спрогнозировать будущее, потому что большинство из них включают в себя очень много переменных факторов. 

Пятый риск: коммуникация. Если люди работают как одна совершенная система, коммуникация становится сердцем продуктивности. Нетрудно понять, почему «постоянная эффективная коммуникация всех сотрудников проекта является для него критическим фактором достижения успеха». Там, где требуются кооперация и согласованные усилия, временные и многофункциональные проектные группы должны уметь восстанавливать основные каналы коммуникации по каждому проекту¹⁵. 

Чем серьезнее проект, тем сложнее  им управлять. Управление усложняется  и в том случае, если департамент  маркетинга имеет десятки проектов. У каждого проекта есть свои риски, заинтересованные стороны, каналы коммуникации и потребности в ресурсах.

Новая стратегическая сила 

Эффективная реализация проектов–  не менее важный фактор достижения успеха, чем планирование. Перерасход бюджета, нарушение сроков реализации проекта или неудовлетворительный результат работы проектной команды недопустимы. 

Для эффективной реализации маркетингового проекта очень важно, чтобы все  в компании воспринимали его не как  тактическую, а как стратегическую задачу. Один топ-менеджер сказал: «Я нанимаю  людей, которые нанимают людей, которые нанимают людей для управления проектами». Тем самым он констатировал наличие в своей компании распространенной проблемы: проекты выполняются без оглядки на стратегические цели компании, а топ-менеджмент не обращает внимания на детали проектов и дисциплину их руководителей. 

Необходимо отметить, что управление маркетинговыми проектами необязательно должно быть поднято на уровень стратегии, поскольку не каждая компания основывает работу своей службы маркетинга на проектном управлении. Оценить важность маркетинговых проектов для компании и карьеры ее маркетинг-директора помогут приведенные ниже критерии¹⁶:

• «Управление проектами является для меня важным тактическим навыком». Если руководитель службы маркетинга управляет проектами, этот опыт становится для него важным тактическим навыком, так как помогает качественнее выполнять текущую работу. Чем больше количество проектов, которыми руководит менеджер, и чем они глобальнее, тем важнее мастерство управления ими;
• «Моя компания тратит значительную часть бюджета на нужды проектов». Если компания получает высокие доходы от работы с проектами, способность ее менеджеров управлять последними – свидетельство их ценности для компании;
• «Мой род деятельности предполагает управление проектами». Например, event-менеджеры тратят много времени на реализацию проектов, поэтому их карьерный рост напрямую зависит от совершенствования навыков управления проектами;
• «У меня много проектов с предельным уровнем ответственности». Предельный уровень ответственности за проект означает, что его результаты имеют непосредственное отношение к профессиональной деятельности маркетолога, а не являются итогом работы какого бы то ни было подразделения компании, в которое службу маркетинга пригласили в качестве консультанта по узкому вопросу.

Ответственным этапом разработки проекта маркетинга является прогноз динамики и уровня цен. Определение уровня цены продукта осуществляется путем многовариантного расчета с учетом политики цен применительно к каждому конкретному рынку (сегменту) и глобальной политике предприятия. При этом учитываются показатели развития производства, потребления, состояния и перспектив развития рынка, движения цен в прошлом и их уровня в момент разработки прогноза. При составлении прогноза очень важно в полной мере учитывать специфику данного товара и обусловленные этим обстоятельством особенности конъюнктуры рынка.

При расчетах предполагаемых показателей прибыли и ее распределении  следует учитывать определение  высшим руководством предприятия желаемой суммы прибыли по предприятию в целом и по каждому производственному подразделению, существующие приемы и методы максимизации чистой прибыли, условия налогообложения и т. п.

Определение уровня рентабельности на перспективу требует: прогноза объема продаж; расчета нормы прибыли на осуществляемые капиталовложения; определения числа лет, необходимых для достижения планируемого уровня рентабельности производства продукта.

В целях улучшения  конечных результатов производственно-сбытовой деятельности предприятия программа маркетинга может корректироваться в зависимости от конкретных внешних факторов (конъюнктура рынка и др.).

Разработка, контроль и  корректировка проекта маркетинга - творческий процесс, требующий постоянного поиска наиболее эффективных решений. Непрерывность прямых и обратных связей с рынком в ходе выполнения маркетинговых программ позволяет своевременно приспосабливать структуру производства к изменяющимся потребностям и одновременно влиять на эти потребности¹⁷.

 

2. Анализ маркетинговой  деятельности ООО «Аларм-Телеком»

2.1 Общая  характеристика ООО  «Аларм-Телеком»  

 

Монтажно-строительная компания «Аларм-Телеком» является открытым акционерным  обществом, располагающимся в г. Москве. Юридический адрес: г. Москва, ул. Толбухина, д. 13, кор. 2, оф. 38.

Компания «Аларм-Телеком» специализируется на решении комплексных задач по вопросам, связанных с системой обеспечения пожарной безопасности, охранной сигнализации, систем видеонаблюдения и контроля доступа.

Компания «Аларм Телеком» функционирует относительно недавно – с 2006 года, но специалистами компании воплощено в жизнь уже более 130 крупных проектов. Компания обладает набором лицензий и разрешений, позволяющих производить работы по проектированию и монтажу инженерных систем зданий и сооружений.

Компания производит монтаж систем безопасности любого уровня сложности на различных объектах. Компания «Аларм-Телеком» обслуживала спортивные, производственные и складские комплексы, торговые, гостиничные и развлекательные центры, культурные, лечебные и детские учреждения.

Основными направлениями  деятельности компании являются:

– проектирование и монтаж слаботочных систем;

– диспетчеризация зданий;

– видеонаблюдение и  охранное телевидение;

– аудио-, видео- индивидуальные и подъездные домофоны;

– системы пожарной безопасности;

– охранно-пожарная сигнализация;

– охранная сигнализация;

– огнезащитная обработка;

– системы контроля и  управления доступом;

– телефонизация.

Для решения указанных  вопросов, компания располагает штатом высококвалифицированных инженерно-технических работников, обладающих многолетним опытом работы в сфере монтажа и обслуживания, что способствует достаточно высокому уровню качества оказываемых услуг.