Матрица GE – многокритериальная портфельная матрица, матрица McKinsey.

    Данная  матрица представляет собой более  детальный вариант матрицы БКГ. Построение матрицы более сложно: составляется список факторов для оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании (Приложение 6), затем происходит их непосредственная оценка (оценки должны по возможности отражать не только текущее состояние, но и будущие ожидания и прогнозы), в результате вычисляются итоговые оценки, по которым и строится матрица (рисунок 1.3).

Рис. 1.3. Многокритериальная портфельная матрица ⁴

    Различные направления деятельности компании можно представить в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль. Выделяют 4 наиболее отчетливые позиции: избирательный рост, наступательный рост, сохранение положения без инвестиций и ли ликвидация, минимальные инвестиции («снятие сливок»). Промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретация которых сложнее.

    Матрица БКГ и GE используется для анализа портфельной стратегии компании. Для анализа стратегии роста применяют следующий метод.

4. Матрица Ансоффа

    Данная  матрица представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рисунок 1.4).

    

 

Рис. 1.4 Квадранты матрицы Ансоффа

 
 

    Каждый  стратегический квадрат определяет направления маркетинговых усилий компании:

1. «Проникновение на рынок» - стимулирование покупок, увеличение доли рынка, поиск новых возможностей пользования продуктом, защита рыночной позиции и другое;
2. «Развитие продукта» - инновации, новый брэнд, модификация ассортимента, совершенствование параметров и свойств продукции, улучшение качества и так далее;
3. «Расширение рынка» - освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителей, выход на новые потребительские сегменты, на новые территориальные рынки, на новые сбытовые сети;
4. «Диверсификация» - родственная или неродственная диверсификация;
5. «Вертикальная интеграция» - прямая или обратная.

    5. Конкурентные стратегии  по М. Портеру.

    Как указывалось выше, Майкл Портер предлагает 4 варианта конкурентных стратегий : лидерство по издержкам, дифференциация, сфокусированное лидерство по издержкам, сфокусированная дифференциация.

    Конкурентная  стратегия на корпоративном уровне преследует цель обеспечить конкурентное преимущество на рынке относительно конкурентов. Достижение позиции общего низкого уровня издержек часто требует  относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, наличие доступа к сырьевым ресурсам. Данная позиция также может требовать изменения самого продукта для облегчения его производства, расширения ассортимента. Осуществление стратегии низких издержек может использовать большие капиталовложения в оборудование, агрессивное ценообразование и другое.

    Дифференциация  может осуществляться по престижу дизайна  или брэнда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию, по дилерской  сети и так далее. Стратегия в случае ее успешной реализации является действенным способом достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к брэнду и снижает чувствительность к цене продукта.

    В основе стратегии фокусирования (по издержкам или дифференциация) лежит  предположение о том, что компания способна с ее помощью преследовать узкую стратегическую цель с большей  продуктивностью, чем конкуренты, действующие  на более широком пространстве.

    Описанные модели и методы стратегического  анализа играют важную роль в процессе стратегического маркетингового планирования, однако позволяют исследовать отдельные  стороны ситуации и не показывают общей картины. Наглядно увидеть  закономерности в процессах компании и сделать правильный выбор позволяет рассмотрение данных методов в соединении с информацией, полученной в результате аудита маркетинговой среды организации.

    При оценке стратегии целесообразно  воспользоваться методом анализа разрывов. Речь в этом анализе идет о нежелательных расхождениях между прогнозами и действительностью (рисунок 1.5).

Рис. 1.5. Анализ разрывов ⁵

    Возможные способы устранения расхождений: увеличение эффективности деятельности, новые  возможности роста, новые стратегии.

      Также не стоит забывать что,  эффективная разработка маркетинговой стратегии компании немыслима без достаточной информации, как об окружении компании, так и об ее «внутреннем устройстве». Целесообразно выделить каждый процесс отдельно. Для этого охарактеризуем маркетинговую среду компании, которая представлена на рис. 1.6.

 

Рис. 1.6. Маркетинговая среда компании.

    Анализ  маркетинговой среды компании обычно начинают с широко известного анализа  SWOT – оценка слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз со стороны внешней среды.

    Структура для осуществления оценки ситуации в среде маркетинга компании тесно  связана с анализом SWOT, поэтому данный анализ активно дорабатывается и дополняется по мере проведения аудита внешней и внутренней среды компании.

 

    Итак, по первой части работы можно сделать  следующий вывод: Стратегическое планирование и маркетинг тесно взаимосвязаны друг с другом. Стратегическое планирование и стратегическое планирование маркетинга совместно участвуют во многих видах деятельности, но стратегическое планирование имеет гораздо более широкое поле действия и охватывает все виды деятельности компании. Рыночная ориентация может пронизывать всю организацию, а стратегический план маркетинга является лишь одним из функциональных планов, который представляет информацию для общего плана компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО «КОМПАНИЯ ИВАНОВА»

2.1. Характеристика  деятельности предприятия ООО «Компания Иванова»

    Производство  современных дверей, несомненно, является одной из наиболее перспективных отраслей жилищного строительства. Исторически распространенным материалом для такого производства в российских условиях является дерево. Однако уже сейчас популярностью пользуются пластиковые и алюминиевые профили.

    Сегодня на Нижегородском рынке деревянных дверей выделяются четыре страны – производителя, чьей продукцией торгуют большинство фирм, которые в общей сложности занимающих около 80% всего рынка дверей. На первом месте Россия, которая выпускает около 26% дверей, затем Италия, которой принадлежит около 22% рынка, Финляндия – чуть более 17% и, наконец, Испания – менее 15%.

    По опросам компаний, занимающихся производством и установкой дверей, нижегородский потребитель для дома предпочитает заказывать деревянные двери, когда как при отделке офисных помещений предпочтение отдается пластиковым и, что случается значительно реже ввиду высокой стоимости, алюминиевым конструкциям. Весь рынок дверей можно классифицировать по нескольким признакам: по материалу, по технологии и по виду производства. По виду производства можно подразделить индивидуальные и серийные производства. По средним расчетам конструкции, произведенные по заказу и индивидуальным меркам, минимум в 2 - 3 раза дороже аналогичных дверей массового производства со стандартными размерами. Несмотря на значительное увеличение стоимости дверей потребитель, покупающий импортную дверь, предпочитает индивидуальное изготовление, основной причиной чего является различие между европейскими и российскими стандартами. В настоящее время на рынке появилось большое количество отечественной продукции, которая зачастую, не уступает западным аналогам ни по качеству, ни по цене.

    Нижегородская производственная фирма ООО «Компания  Иванова» зарегистрирована 02 декабря 1999 года Нижегородской регистрационной палатой Администрации г.Нижнего Новгорода. ООО «Компания Иванова» действует на основании Устава (утвержден общим собранием участников, Протокол №1 от 20 марта 2002 г.) и Учредительного договора (заключен на общем собрании участников, Протокол №1 от 20 марта 2002 г.), является малым предприятием. Учредители Общества – физические лица. Высшим органом управления является собрание учредителей.

    ООО «Компания Иванова» - это коммерческая организация,  имеющая разделенный  на доли участников уставный капитал  и самостоятельно отвечающая по своим  обязательствам. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости внесенного вклада.

     Основной  целью общества является осуществление  коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Прибыль, остающаяся в Обществе после уплаты налогов, обязательных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, используется им самостоятельно.

    Основным  видом деятельности является производство строительных металлических изделий, а именно индивидуальное изготовление и установка металлических дверей (продукция ориентирована на потребителей с высоким и средним достатком), производство металлического гнутого профиля нестандартных размеров, а также производство межкомнатных дверей под заказ исключительно из массива дерева. В данной курсовой работе будем рассматривать ООО «Компания Иванова», как производитель межкомнатных дверей.

      Особенности межкомнатных дверей «Компании Иванова»:

1. индивидуальность – изготовление дверей любого дизайна;
2. удобство – любой размер двери;
3. экологичность – дверь из массива сосны или дуба;
4. влагостойкость – всвязи с применением высококачественных лаков, дверь можно устанавливать в ванные комнаты и другие влажные помещения;
5. надежность – всвязи с применением высококачественных материалов и современных технологий дверь будет стоять долгие годы, не меняя своего внешнего вида.

    Рынок межкомнатных дверей растет высокими темпами, всвязи с увеличением строительства элитных жилых домов, а также модой на красивый интерьер квартиры, которого нельзя достичь без красивых и качественных дверей.

    По  мере роста рынка, стихийно растет и  компания, как по численности, так  и по сфере влияния на рынке. Необходимость существенно менять структуру управления компанией возникла сравнительно недавно, и уже произошли некоторые изменения. Идет работа по совершенствованию работы с покупателями, совершенствуются внутренние процессы, вводятся функции маркетинга, логистики, управленческого учета и так далее.

          Необходимость смены  приоритетов вызвана следующими причинами:

1. снижение рентабельности производства;
2. неуправляемости компании, потребность в решительных действиях;
3. недостаток навыков рыночного управления;
4. недостаточное присутствие маркетинговых механизмов управления предприятием;
5. несбалансированность производства;