Маркетинговая стратегия и планирование

4. Матрица Ансоффа.

    В связи с тем, что компания уже несколько лет действует на рынке, то она попадает  в квадрант «Существующие товары на существующем рынке», которому соответствует стратегия «проникновения на рынок», при которой оптимальными действиями для компании могут быть:

1. стимулирование покупок;
2. увеличение доли рынка;
3. привлечение покупателей от конкурентов;
4. привлечение новых потребителей;

 

          

 

Рис. 3.4. Позиция компании на матрице Ансоффа

   

 

 

   

5. Стратегии по М.Портеру.

 
 

Рис. 3.5. Поиск конкурентной стратегии компании по М. Портеру

    Стратегия «сфокусированная дифференциация»  определена самим подходом к стратегическому  планированию. Дифференциация обусловлена концентрацией основных усилий на потребительской ценности товара, сфокусированная дифференциация – означает, что компания способна с ее помощью преследовать узкую стратегическую цель с большей продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве.

    Данные  стратегии отражают результаты стратегического анализа и аудита маркетинговой среды организации. Они тесно взаимосвязаны друг с другом при разработке стратегического плана маркетинга. На их основе составляется следующий уровень маркетинговых стратегий и далее детальные программы маркетинга.

    В третьей части работы были осуществлены расчеты и оформлены в соответствующие  таблицы, по которым были проведены  аналитические выводы, а также  рассмотрены варианты выбора стратегии  маркетинга.

 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

    В заключение работы можно выделить следующие аспекты, которые обобщенно охарактеризовали бы основные моменты.

    Для исследуемой в работе компании сформулирована корпоративная маркетинговая стратегия, которая, возможно, какое-то время будет  не только «задавать тон» деятельности, но и быть ее конкурентным преимуществом. Особенности рынка межкомнатных дверей учитывались на каждом этапе процесса разработки стратегии, которые и в дальнейшем окажут влияние на составление планов тактических действий. Основной задачей при использовании стратегии является ее постоянная адаптация к условиям рынка и особенностям внутренней среды компании. Разработанные в процессе исследования формы анализа и методы помогут постоянно отслеживать все изменения, а не начинать каждый раз заново. Также важным моментом является процесс осознания данной стратегии всеми сотрудниками организации. Необходимо учесть тот факт, что люди изменения принимают очень неохотно, противостоят им, то есть вся корпоративная культура должна быть настроена на осознание стратегии как руководства к действию.

    Итак, в процессе анализа были сделаны  следующие выводы:

    1.На основе проведенного анализа SWOT: в первую очередь необходимо обратить внимание на производство дверей, а именно оптимизация производства путем сбалансированного количества рабочих в целях отсутствия простаивания одних отделов и перезагруженности других. Также уменьшение себестоимости продукции путем сокращения времени производства при помощи замены наиболее длительных операций, выполняемых ручным трудом производством этих операций специальными станками. Также следует обратить внимание на повышение узнаваемости марки. В результате подобных изменений позиция компания по удовлетворению потребностей потребителей и способность принять активные ответные действия на деятельность конкурентов, а, следовательно, и благосостояние организации может улучшиться.

    2.Выполненный анализ PEST позволил проанализировать картину внешней среды более детально и увидеть следующие тенденции:

    1.общие экономические показатели, в целом, не препятствуют деятельности компании;

   2.общая тенденция людей уделять больше внимания обустройству своего жилья;

   3.увеличивающаяся доля индивидуальных предпринимателей и лиц с доходами выше среднего, имеющих возможность обустраивать свое жилье дорогими материалами, в том числе и межкомнатными дверями из массива дерева.

    3.На  основе анализа SPACE были сделаны следующие выводы: стратегическое положение компании оказалось в квадранте № 3, чему соответствует стратегия развития продукта и развития рынка. Следуя этой стратегии, компания должна уделить внимание развитию продукта, а именно совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных  и эмоциональных характеристик и внедрение инноваций в производство. Также следует обратить внимание на развитие рынка, а именно выход на новые потребительские сегменты, путем налаживания производства более дешевых шпонированных дверей, и выход на новые территориальные рынки.

    4. На основе анализа матрицы  БКГ выяснилось, что компания  «попала в категорию «вопросительных знаков», что связано с потребностью внесения значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование, и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Возможные действия: развитие продукта и торговой марки.

    5.  На основе оценок факторов влияния маркетинговой среды компании была построена матрица GE, в которой компания попала в квадрат со стратегией «Инвестиции  в расширение производства»,  на основе которой были сделаны выводы, относительно необходимости увеличения производственных помещений, путем пристроек к существующим зданиям, что в свою очередь позволит разместить там новое оборудование, позволяющее существенно сократить время на производство, а значит и затраты на продукцию.

    6. Среди конкурентных стратегий  Портера была выбрана стратегия  сфокусированной дифференциации, следуя  которой компания должна сфокусировать  свое внимание на том, чтобы  выделиться среди конкурентов  за счет дифференциации на  качестве дверей, поскольку данная дифференциация защищает от конкурентного соперничества, в связи с тем, что создает лояльность потребителей к брэнду и снижает чувствительность к цене продукта.

    В целом, можно охарактеризовать стратегию  маркетинга как «агрессивная маркетинговая стратегия, охватывающая все направления активности».

    Интересным  моментом при оценке стратегии получается тот факт, что видение руководителя будущей роли компании на рынке совпало  с результатами выполненного исследования. Однако проект помог подтвердить  и зафиксировать эти результаты, придать им научный характер и определить приоритеты.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Анил Каул. Сегментация, с которой можно работать / Анил Каул, Санил Гупта, Кейт Кеттл, Джон Форсайт, Садип Халдар // Вестник МакКинзи. – 1999. - №3 – с. 47-57.
3. Дэй Д. Стратегический маркетинг: [Пер. с англ.]. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 640 с.
4. И. Семенов. Маркетинг и  стратегия организации / И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – с.112-125.
5. Ибрагимова Р. Маркетинговый анализ развития предприятия: глобальный подход / Р. Ибрагимова // Маркетинг. – 2004. - №4 – с. 35-46.
6. Классика маркетинга / Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. – СПб: Питер, 2001. – 752 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
7. Коротков А. Стратегические матрицы как объект и инструмент классификации / А. Коротков // Маркетинг. – 2004. - №4 – с.89-100.
8. Крылов А. Массаж от НПО «Акустмаш» - новое слово в медицине / Крылов А. // Свое дело. – 1999. - №12.
9. МакДональд М. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать / Пер. с англ. И.О. Касимовой. – М.: Издательский Дом «Технологии», 2004. – 656 с.
10. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга – СПб: Питер, 2000. – 320 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
11. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
12. Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: [пер. с англ.] / Хулей Грэм, Сондерс Джон, Пирси Найджел. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 800 с.
13. Сайт www.dreri-vip.ru
14. Сайт www.vashdom.ru