6.  недостаточная  мотивация рабочих.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

    Стратегические  решения принимаются с использованием последовательного, спланированного поиска оптимальных решений для четко определенных проблем. Проблемой предприятия «Компания Иванова»  является  ежегодное падение рентабельности (средний показатель рентабельности в 2005 году составлял 17%), которая в свою очередь является  следствием падения доли рынка и уменьшения прибыли. Итак, исходя из следствия главной проблемы компании, был разработан следующий план мероприятий: разработка стратегии дальнейшей деятельности предприятия, позволяющей увеличить долю рынка и повысить прибыль предприятия, а именно увеличить долю рынка до 10%, а рентабельность довести до 30%. Для разработки стратегии необходимо провести анализ маркетинговой среды компании.

    Сразу необходимо заметить, что весь аудит маркетинговой среды организации, использующий внутреннюю информацию компании, построен в условиях ограниченности информационных ресурсов. Это связано, прежде всего, со стихийным ведением дел в организации, принятой ранее. Очень многая информация является просто недоступной, очень много путаницы в данных. Тем не менее, даже в такой ситуации оказалось возможным провести некоторую оценку и сделать важные выводы.

2.2.1. АНАЛИЗ SWOT

Таблица 2.1

Анализ  SWOT предприятия «Компания Иванова»

 

Продолжение таблицы  2.1

 

 

    Значения в квадрантах S-O, S-T, W-O, W-T означает комплекс мероприятий, направленных на усиление сильных и слабых сторон компании при помощи возможностей и снижении последствий от угроз, воздействуя на них сильными сторонами.

    На  основе проведенного анализа можно  сделать следующие выводы: при  разработке маркетинговой стратегии  компании в первую очередь необходимо обратить внимание на производство дверей, а именно оптимизация производства путем сбалансированного количества рабочих в целях отсутствия простаивания одних отделов и перезагруженности других. Также уменьшение себестоимости продукции путем сокращения времени производства при помощи замены наиболее длительных операций, выполняемых ручным трудом производством этих операций специальными станками. Также следует обратить внимание на повышение узнаваемости марки. В результате подобных изменений позиция компания по удовлетворению потребностей потребителей и способность принять активные ответные действия на деятельность конкурентов, а, следовательно, и благосостояние организации может улучшиться.

 2.2.2. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

          Таблица2.2

Анализ  PEST-тенденций, имеющих существенное значение при разработке маркетинговой стратегии

 

Продолжение таблицы  2.2

 

    Выполненный анализ позволяет проанализировать картину внешней среды более  детально:

1. общие экономические показатели, в целом, не препятствуют деятельности компании;
2. общая тенденция людей уделять больше внимания обустройству своего жилья.
3. увеличивающаяся доля индивидуальных предпринимателей и лиц с доходами выше среднего, имеющих возможность обустраивать свое жилье дорогими материалами, в том числе и межкомнатными дверями из массива дерева.
4. производство дверей с применением технологий шпонирования и ламинирования не может быть достойной заменой дверям из массива дерева.

    Анализ  внешней среды прямого влияния приводит к наиболее полной картине ситуации, и его можно провести с помощью оценки наиболее значимых характеристик путем:

1. Модель «5 сил конкуренции» М. Портера;
2. Анализ конкурентов;
3. Анализ и оценка спроса;
4. Концепция Жизненного Цикла Товара (ЖЦТ);
5. Анализ клиентов.
1. 5 сил Портера – оценка каждой конкурентной силы в отрасли (рисунок 3.3).

    С точки зрения влияния конкурентных сил в отрасли, ситуация такова, что  главным приоритетом является развитие рынка, расширение доли рынка компании и защита своей рыночной позиции. При необходимости предпринимать ответные действия на деятельность конкурентов. При учете политики увеличения расходов государства на строительство жилья, необходимо развивать торговую марку компании и разрабатывать программы лояльности клиентов.

          Таблица 2.3

Анализ «5 сил Портера» компании

 
   

2. Анализ  конкурентов строится на 4-х характеристиках: цена продукта, развитость дилерской  сети в стране, качество дверей, эффективность  и агрессивность продвижения  дверей конкурентами.

          В результате анализа  конкурентов можно сделать вывод о том, что наиболее сильными конкурентами являются итальянский производитель 3 ELLE  (двери также изготавливаются из массива, есть схожие дизайны, но имеет ограничения по размерам), итальянский производитель Vera Porta (отличается огромным ассортиментом стекол, выпускает двери из массива, но имеет ограничения по размерам) и итальянский концерн Garafoli.

3. Анализ структуры рынка: рыночный потенциал - по подсчетам в Нижнем Новгороде в 2008 году было построено в натуральном выражении 361,7 тыс. м². жилья. Средний метраж квартиры составляет 68 м^2. Исходя из этих данных получаем примерно 5300 квартир. В среднем в квартире 4 двери, получаем, что реальная емкость рынка составляет 21200 дверей в год и 1700 дверей в месяц.

Рис. 2.1. Кумулятивный объем продаж компании во времени

          На Рисунке 2.1 показан рост кумулятивного объема продаж компании во времени. При условии того, что по прогнозам компания занимает долю рынка, равную 5 - 10 %, то можно утверждать с уверенностью, что до уровня насыщения рынка еще далеко.

1. кривая спроса.

Рис. 2.2. Кривая спроса на продукцию компании

    По  данному графику можно сделать  вывод о том, что спрос на двери  престиж и премьер уменьшается  при увеличении цены, а спрос на двери элит практически не зависит  от цены, скорее всего, это связано  с высокой потребительской ценностью дверей элит. То есть у компании есть возможность к увеличению цены.

2. тип рынка – рынок межкомнатных дверей – монополистическая конкуренция. В таких условиях тайный сговор между участниками практически невозможен. Каждая фирма действует на свой страх и риск, и сама определяет ценовую политику.

    4. Модель ЖЦТ: ЖЦТ продукта компании построить не удалось в силу множества причин, но в результате оценки становится ясным, что рынок межкомнатных дверей находится на стадии роста. Таким образом, необходимо придерживаться следующей маркетинговой цели  увеличение доли рынка. Это можно достигнуть путем совершенствования потребительской ценности товара (качество должно быть лучшим, чем у конкурентов), активного использования эффективных каналов распределения («агрессивные продажи») и так далее.

    5. Анализ клиентов базируется на личном опыте руководителя и компании в целом по работе с клиентами. Группы потребителей: физические лица, проживающие в квартирах, физические лица, проживающие в частных домах, юридические лица (строительство коммерческой недвижимости). Возрастная  группа  от  22 - 55  лет,  с доходом  выше  среднего. Все  уровни образования, проживание в городе Нижнем Новгороде, все национальности. Польза от использования товара - украшение  привнесение новизны и комфорта в дом или офис.

 

 

2.2.3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Конкурентное  преимущество.

    Любая стратегия компании должна быть основана на концентрации. Сама по себе концентрация предполагает сфокусировать маркетинговые усилия компании на том, в чем компания работает лучше всего, на конкурентном преимуществе. Следовательно, по теории Майкла Портера, наилучшим способом достижения конкурентных преимуществ будет выбор стратегии «сфокусированной дифференциации» на рынке межкомнатных дверей.

    Источники преимущества являются сильными сторонами  компании (качество дверей, изготовление любого дизайна и размера и т.д.). Данные преимущества являются ключевыми факторами успеха, на которых надо основывать позиционирование дверей среди потребителей, создавая программы продвижения и распределяя продукцию. В результате предполагается, что потребности будут удовлетворены, клиенты – лояльны к торговой марке, заметно увеличиться доля рынка, то есть основная цель компании будет удовлетворена. Такие показатели деятельности принесут финансовые возможности, которые необходимо будет вложить в поддержание конкурентных преимуществ (например, разработать новые оригинальные дизайны, купить  новое оборудование).

    Ресурсы организации

    ООО «Компания Иванова» является в большей степени рыночноориентированной компанией, хотя при разработке стратегии маркетинга все же необходимо учитывать и ресурсы компании. Что касается возможностей компании, то они присутствуют в большом количестве, начиная от - увеличения производственных мощностей, покупка более современного оборудования и заканчивая покупкой земельного участка для увеличения производственных площадей.

    Во  второй части работы была дана характеристика предприятия ООО «Компания Иванова» и ее место на нижегородском рынке межкомнатных дверей.