Мативация персонала

- 2 этап – поиск путей  устранения потребностей, определение  направлений действий, как именно  и какими средствами можно  удовлетворить потребность;

- 3 этап – определение  целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами  нужно обеспечить потребность.  Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность,  чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

- 4 этап – осуществление  действия, т.е. затрата усилий  для осуществления действия, позволяющего  осуществить потребность. При  этом может происходить корректировка  целей, поскольку цели и потребности  могут претерпеть изменение в  процессе осуществления действий;

- 5 этап – получение  вознаграждения за осуществление  действия. Проделав необходимую  работу, человек получает то, что  он может использовать для  удовлетворения потребности, либо  то, что он может обменять на  желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий  обеспечило желаемый результат.  В зависимости от этого происходит  либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации  к деятельности.

- 6 этап – устранение  потребности – человек или  прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, или продолжает  искать возможности и осуществлять  действия по устранению потребности. 

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации персонала  сполна не обеспечивает решающих преимуществ  в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс  изменчив, а его характер зависит  от того, какие потребности его  инициируют. При всем том, сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом взаимодействии, нередко  противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого  конкретного человека уникальным, –  это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень  воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних  людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач  управления является определение мотивов  деятельности каждого сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует  установку, в рамках которой персонал стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями.

Среди методов мотивирования  персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Имеются  такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

Руководитель должен уметь распознавать потребности работников. По моему мнению, потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Безусловно, что ни одна система  материального вознаграждения не может  полностью учитывать характер и  сложность труда, личный вклад работника  и весь объем работы, так как  многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах  и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и  не экономические, к таковым относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) персонала. Участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования персонала: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие  вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и  публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и  т.п.). За особые заслуги – награждение  орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие  цели, воодушевляющие людей на эффективный  труд (любое задание должно содержать  в себе элемент вызова); атмосфера  взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным  методом мотивации персонала  является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне  ограничен, ввиду того, что:

1) в организации число  должностей высокого ранга ограничено;

2) продвижение по службе  требует повышенных затрат на  переподготовку. В практике управления, обычно, одновременно применяют  различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

По моему мнению, в условиях рынка экономические методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Вышеуказанная классификация  методов мотивирования персонала  классическая, но в современном менеджменте  применяются и другие группировки  методов мотивирования. В более  крупном ракурсе, все методы мотивирования  группируются в следующие четыре вида:

1) экономические мотивы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную,  премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.). Успешность их  воздействия определяется тем,  насколько коллектив понимает  принципы системы, признает их  справедливыми, в какой мере  соблюдается неотвратимость поощрения  (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. 

2) управление по целям.  Эта система широко используется  в Америке и предусматривает  установление для личности или  группы цепи целей, способствующих  решению главной задачи организации  (достижение определенных количественных  или качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения. 

3) обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих  случаях к этому добавляется  и рост оплаты труда, не говоря  уже о социальном статусе. 

4) система участия - в  настоящее время существует в  различных формах: от широкого  привлечения коллектива к принятию  решений по важнейшим проблемам  производства и управления (Япония) до соучастия в собственности  путем приобретения акций собственного  предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В пределах этих групп методов  в наше время разрабатываются  отдельные методики и системы  мотивирования персонала.

 

 

ГЛАВА2. Анализ мотивационного механизма в ООО «ПК «Ромек».

2.1 Описание особенностей  предприятия  ООО «ПК «Ромек».

Компания существует с 1999 года и на сегодняшний день производство компании - одно из самых мощных в России. За 11 лет работы компания выросла в несколько десятков раз. В компании работает более 200 человек. Сегодня практически все крупнейшие промышленные предприятия Нижегородской области являются нашими клиентами. С момента своего создания компания не ограничивала себя рамками регионального рынка, а активно продвигалась в другие регионы России. Продукцию компании покупают и используют крупные промышленные предприятия 25 регионов Европейской части России. Продукцию компании «Ромек» знают и покупают  более чем в 40 городах России.  Общая площадь нашего производственного комплекса составляет 2 000 кв. метра. Все производство ООО «ПК «Ромек» оснащено современным оборудованием. 

          Центральный офис находится: г. Нижний Новгород , ул. Плотникова, дом 26. А само производство: г. Нижний Новгород, ул. Фучика, строение 60.

Компания является юридическим  лицом; имеет в собственности  обособленное имущество, может от своего имени заключать договора, приобретать  имущественные и различные неимущественные  права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет круглую печать со своим фирменным знаком (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Компания в праве иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Учредительным документом компании является её Устав.

Компания осуществляет производство грузоподъемных строп и грузовой оснастки. Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Предприятия более 20 отраслей бизнеса являются нашими потребителями. Среди них:

КРУПНЫЕ ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯПИЯ:

-авиастроение;

-судостроение;

-предприятия нефтегазового  комплекса (добыча и переработка);

-атомный комплекс;

-угольная промышленность;

-энергетический комплекс;

-деревообработка;

-машиностроение и др.

Компанией накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован  трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное отсутствие некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в  части субъективных условий обеспечения  деятельности достигнуты комплексом жестких  мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время  компания представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий  хозяйственный механизм, имеющий  определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный  решить стоящие перед ним задачи.

Руководство компании уделяет  внимание не только качеству выпускаемой  продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников, их уровню образования  и профессионализма. Проводятся заседания  комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия  в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Выделяются необходимые  ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных  прикладных программ. Для улучшения  качества и скорости исполнения работы, в компании установлена мощная локальная  компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности  реализации политики и планов компании по улучшению качества продукции  проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга в компании «Ромек»» создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций.

В компании «Ромек» в рамках разработанных «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга в компании «Ромек»» ведется реорганизация сбытовой структуры и создание службы маркетинга. Разработан «План маркетинг», позволяющий определить рыночный спрос, стоимость и сроки производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей продукции на основе постоянного анализа контрактов.