Мативация персонала

Ежегодным бизнес-планом компании определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного  результата по следующим показателям: объем производства, реализация продукции, расширение рынков сбыта.

Свою деятельность служба маркетинга и служба производства строит на основе постоянного изучения и  развития рынка сбыта продукции  в соответствии с целями предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в  текущем году, где подводят итоги  достигнутых показателей проведенной  работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий  по качеству выпускаемой продукции  и ставятся задачи на следующий календарный  год.

Компания «Ромек» является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы "Консультант Плюс", "Деловые бумаги", пользователем сети Интернет.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки  информации, позволяющей производить  обработку информации в системе (вход – процесс - выход) позволяет  отделу планирования прогнозирования  и финансового анализа проводить  ежедневный оперативный анализ поступления  ресурсов, их переработки, выхода готовой  продукции.

Использование информации сети Интернет позволяет анализировать  уровень цен на все основные виды закупаемых сырья и материалов.

В компании «Ромек» имеет линейно - функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Структура в компании «Ромек» основана специализированным разделением труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Отдельно в структуре  организации выделена кадровая служба, которая выполняет функции управления персоналом. Отдел кадров компании возглавляет инспектор по кадрам. В подчинении инспектора по кадрам находится оператор отдела кадров.

В задачи отдела кадров входят:

- подбор и расстановка  кадров;

- учет личного состава  и ведение кадровой документации;

- контроль соблюдения  дисциплины труда;

- повышение квалификации  работников;

- проведение аттестации;

- формирование кадрового  резерва;

- контроль соблюдения  трудовых и социальных прав  работников;

- поддержание и укрепление  положительного социально-психологического  климата в организации, предупреждение  трудовых конфликтов.

Разработкой и сопровождением комплексной системы оплаты и  премирования труда занимается планово-экономический  отдел компании.

В соответствии с Трудовым законодательством принимает и  увольняет работников, в установленном  порядке применяет к ним меры поощрения и налагает, в случае необходимости, дисциплинарные взыскания.

Цеха и другие структурные подразделения компании «Ромек» действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором компании «Ромек».

По функциональному признаку весь персонал компании подразделяется на следующие группы работников:

Административно-управленческий персонал;

Основной производственный персонал;

Обслуживающий персонал.

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с  квалификацией работников. В связи  с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

В связи с тем, что компания «Ромек» самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

2.2 Мотивация трудовой деятельности фирмы.

 

Руководство компанией «Ромек» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим  методом мотивации персонала, в компании «Ромек», является зарплата Начисляемая по повременно-премиальной и сдельной – системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется  административная мотивация персонала  в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования  системы мотивации персонала  в целом и отдельных элементов  в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Менеджмент компании имеет  систему мотивации персонала  основными компонентами, которой  являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности  в работе и спрос за результат.

В компании «Ромек» стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Оплата труда - составной  элемент системы мотивации персонала  и всей системы управления компанией  в целом. Значит, целесообразно рассматривать  данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление  целей деятельности руководства  компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать  вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей  входит положение о стимулировании предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности  труда в целях повышения эффективности  деятельности компании и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников.

Положение "Об оплате труда работников компании «Ромек» гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала».

По моему мнению, перед  системой оплаты стоят следующие  задачи:

1) Повышение интенсивности  труда работника; 

2) Заинтересованность работника  в увеличении интенсивности труда,  для достижения высокого конечного  показателя деятельности компании;

3) Дифференцированный подход  в оценке труда работника; 

4) Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5) Предупреждение отклонений  в работе персонала, связанных  с отношением к выполнению  служебных обязанностей и регламента  компании;

6) Вовлечение коллектива  в оценку деятельности работника. 

При рассмотрении системы  оплаты труда существующей в компании мною выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной кон центы оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников компании «Ромек», можно сделать вывод о том, что Положение "Об оплате труда работников компании «Ромек»» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника  компании (посредством опроса работников). Данные приведены в приложении . Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

- зарплата крайне важный  показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях  уровень зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в  обществе;

- имеет место тесная  корреляция между зарплатой, уважением,  отношением в коллективе;

- работники уделяют внимание  системе оплаты труда и справедливости  оценки труда;

- работники не удовлетворены  ни системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

- сопоставление своей  зарплаты с другими работниками  своего отдела (участка) – значимый  показатель, для работника;

- сопоставление зарплаты  рабочих и менеджмента не значимый  показатель в отличие от сопоставления  зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия  показывают значимость оплаты труда, как  фактора мотивации для работников компании «Ромек», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Недостаточно развито  в компании моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые  результаты званий, поощрение наградами  и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального  мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется  выдача новогодних подарков для детей  сотрудников.

 

2.3. Предложения по улучшению мотивации персонала

Проведя анализ в компании, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала  является система оплаты труда, также  было выявлено, что существующая система  оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в  системе оплаты труда концепцию  оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более  эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности компании – прибыль, позволяющий учитывать  оплату труда с учетом вклада каждого  работника на основе разработанной  системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда  для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому  корпоративному подходу. В то время  как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного  функционала и предприятия в  целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребованной рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной  концепции, я предлагаю следующий  подход в совершенствовании системы  оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала в компании «Ромек».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается  независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении  постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в  рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с  интервалом 0,25, таким образом, будут  иметь место пять должностных  уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить  ежегодную аттестацию по следующим  показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение  смежной профессией; психологическая  нагрузка; физическая нагрузка; условия  труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний  показатель, который и позволяет  определить квалификационный уровень  сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать  профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда. Что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.