Организация маркетинговой деятельности в ООО "КАринг-сити"

     Сегодня отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает  отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал  достижению ее маркетинговых целей.

     Функциональная  организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности.

Основным  достоинством функциональной организации  является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного  ассортимента и рынков фирмы эта  схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все  труднее разрабатывать особые планы  для каждого отдельного рынка  или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы  в целом. Функциональная структура представлена на рис. 1.

     Организация по товарному производству. Фирмы с широкой товарной номенклатурой или разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников. Товарная  структура представлена на рис. 2

     Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному принципу аналогична системе  организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе руководит  деятельностью нескольких управляющих  по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности.

     Организация по товарно-рыночному  принципу. Перед фирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках.

     Организация по географическому  принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. В схеме показаны: управляющий общенациональной службой сбыта, далее управляющие региональными службами сбыта, затем управляющие зональными службами сбыта, районные управляющие по сбыту и торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Что является  наиболее  эффективным для удалённых организаций.

Создание  проектной группы. Создается временная  проектная группа для решения  определенной задачи, например, освоения нового товара или рынка. После выполнения поставленной задачи группа распускается. Создание таких групп придает  гибкость организационной структуре  фирмы.

     Современные организационные службы маркетинга. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако степень ее развития и эффективности может быть разной. Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 2.  

 

Рис.1 Функциональная структура отдела маркетинга³ 
 

Рис.2 Товарная структура службы маркетинга⁴ 

Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий  сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует  на потребности рынка, но требует  больших кадровых расходов в связи  с дублированием функций. Современное  название управляющего маркетингом  по товару – это бренд-менеджер.

     Если  организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют  клиенты, относящиеся к различным  сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно  применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты.

     Требования  современности, функционирование организации  в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на однофакторных структурах. В большинстве  случаев на практике используются так  называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.

Но и  такие относительно сложные структуры  еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную  разработку и подготовку масштабных и эффективных решений.

Эффективная штабная структура включает в  себя специальные подразделения  при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру  в выполнении отдельных функций  силами штата специалистов по отдельным  функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и  анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических  исследований, юридическая служба и  др.

Штабная структура обладает целым рядом  преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются  от необходимости глубокого анализа  проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным  периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении  ответственности, так как готовящий  решение не участвует в его  осуществлении. К тому же штабная  структура может приводить к  излишней децентрализации на верхних  этажах управления. Штабная структура рис. 3

Рис.3 Штабная структура⁵

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать  ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой  иерархичности, вводя временные  структуры (на определенный срок, для  выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура  такого рода – матричная – представлена на рисунке 5.

Основные  преимущества матричной структуры  таковы:

лучшая  ориентация на проектные цели и спрос;

совмещение  преимуществ функциональной структуры  и проблемной ориентации управления;

возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды  клиентов;

гибкое  использование кадров профессионалов;

возможность применения современных методов  планирования и управления;

сокращение  затрат, увеличение эффекта работы.

.

Рис.4 Матричная структура отдела маркетинга⁶ 

Главное достоинство матричной структуры  состоит в том, что один и тот  же специалист, который может быть занят в одном проекте или  программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит  знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко  повышая производительность и эффективность  своего труда⁷. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и  матричная структура имеет свои недостатки:

отсутствие  постоянных связей, устойчивости групп;

ослабление  управляемости, постоянная возможность  нарушения принятых правил и стандартов;

трудность установления и кратковременность  ответственности;

необходимость постоянного контроля;

учащение  конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

В целом  при построении организационных  структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами⁸:

баланс  ответственности и прав;

единство, четкость постановки, доступность и  понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре.

1.3. Управление маркетингом на предприятии

     План  маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных  или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются  детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам  или даже аппарату планирования. В  ситуациях с высоким уровнем  неопределенности, неустойчивости риска  предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии  более широкого круга специалистов-экспертов  и предполагающие оперативную корректировку  планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной  стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент  товаров и услуг, балансировать  ценовые изменения, оптимальным  образом рассредоточить во времени  рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Основные  этапы планирования и их последовательность, взаимосвязи отображены на рисунке  5.