Планирование реконструкции на ОАО "Глазуновский маслозавод"

- выявлены нецелесообразные  затраты и разработаны меры  по их ликвидации;

- определена рентабельность  видов выпускаемой продукции  и производства;

- оценено влияние на  себестоимость, прибыль и рентабельность  увеличения затрат на освоение  производства новой продукции;

- создана база для разработки  оптовых или розничных цен;

- разработаны меры по  совершенствованию хозрасчетных  взаимоотношений между производственными  подразделениями предприятия.

При составлении плана  по издержкам особое внимание необходимо обратить на выявление резервов снижения себестоимости, а также величины и причин возникновения затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: сверхнормативного  расхода сырья и материалов, топлива  и энергии, потерь рабочего времени  и доплат за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы, потерь от простоев машин и  оборудования, аварий, брака, излишних расходов, вызванныхнерациональными хозяйственными связями по поставкам сырья и материалов, нарушением технологической и трудовой дисциплины, изменением объема работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники и технологии и т.д.

План по издержкам предприятия  состоит из следующих разделов:

1) расчет снижения себестоимости  продукции за счет влияния  на нее технико-экономических  факторов;

2) калькулирование себестоимости  видов продукции (работ и услуг);

3) смета затрат на производство. Исходными данными для разработки  плана по издержкам являются:

- установленные тактическим  планом размеры прибыли, а также  уровень рентабельности производства  или задания по снижению себестоимости  продукции;

- показатели производства  и реализации продукции;

- эффективность мероприятий  по разделу тактического плана  инноваций;

- прогрессивные нормы  и нормативы соответствующего  раздела тактического плана;

- показатели плана материально-технического  обеспечения производства;

- прейскуранты цен; 

- данные об использовании  основных фондов и размерах  амортизационных отчислений;

- показатели плана по  труду и кадрам;

- объем работ по подготовке  производства, освоению и внедрению  новой техники, объем производства  новой техники.

При планировании себестоимости  продукции применяются следующие  методы.

1. Пофакторный метод. Его  суть заключается в определении влияния технико-экономических факторов на издержки производства в планируемом году по сравнению с предыдущим годом. При планировании себестоимости этот метод применяется с целью:

- обеспечения сопоставимости  показателей плана с аналогичными  показателями других периодов;

- осуществления укрупненного  расчета основных технико-экономических  показателей производственно-хозяйственной  деятельности на стадии подготовки  и сравнения вариантов предложений  по объемам производства;

- наиболее полного учета  эффективности внедрения мероприятий  по плану повышения эффективности  производства;

- определения участия  отдельных служб, отделов и  производственных подразделений  в снижении издержек и повышении  эффективности производства, материального  поощрения за это участие, сводимости  показателей по предприятию, объединению,  отрасли и в целом по региону;

- анализа и сопоставления  издержек производства на различных  предприятиях и объединениях.

2. Сметный метод. Он  предполагает обоснование каждой  статьи себестоимости с помощью  специальной сметы затрат. Смета  может составляться как на  отдельные комплексные статьи  расходов, так и в целом на  объем валовой, товарной и реализуемой  продукции. При планировании себестоимости  в качестве отдельных смет  могут использоваться отдельные  разделы плана, например план материально-технического обеспечения, план по труду и персоналу, план технического и организационного развития предприятия, в которых обосновываются затраты соответствующих ресурсов.

Сметный метод позволяет  увязать отдельные разделы тактического плана между собой и согласовать  их с планами внутрипроизводственных подразделений. На основе смет затрат составляется свод затрат на производство продукции в целом по предприятию. В данном случае свод затрат по предприятию  представляет собой сумму затрат, рассчитанную в сметах структурных  подразделений. Этот метод достаточно трудоемок и применяется на стадиях  окончательного составления плана. В зарубежной практике планирования этот метод получил название бюджетирования, а смета затрат называется бюджетом.

3. Метод калькуляций. С  помощью этого метода обосновывается  величина затрат на производство  единицы продукции, работ, услуг  или их структурных элементов,  например детали, узла. При планировании  себестоимости данным методом  важно правильно определить объекты  калькулирования. Ими могут быть: отдельные изделия; заказы; технологические переделы; марки, сорта, артикулы и т.п. В дальнейшем калькуляции применяются при планировании себестоимости валовой, товарной и реализованной продукции, смет затрат и свода затрат по предприятию.

4. Нормативный метод. Здесь  уровень затрат на производство  и реализацию продукции, работ,  услуг рассчитывается на основе  заранее составленных норм и  нормативов. Этот метод широко  применяется при составлении  плановых калькуляций и смет  затрат. Важнейшее достоинство нормативного  метода планирования себестоимости  продукции - возможность обособленного  учета отклонений от действующих  (текущих) норм и их причин. Это позволяет судить о том,  какие факторы привели к изменению  затрат, и своевременно принимать оптимальные решения, направленные на улучшение экономических показателей работы предприятия.

При планировании себестоимости  продукции указанные методы применяются, как правило, одновременно, в комплексе, что позволяет решать ряд взаимосвязанных  задач планирования издержек. Они  дополняют друг друга и делают процесс планирования издержек сквозным.

 

 

3. Контролинг затрат предприятия

3.1. Контроллинг:цели, задачи, виды и методы

 

При неоднозначности понимания  контроллинга целесообразно разобраться  в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия  термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “tocontrol”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую  функцию поддержки системы менеджмента  и занимается:

• планированием и постановкой  цели (глобальных и локальных стратегий);

• сбором, анализом внутренней и внешней информации;

• целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных  целей (стратегий) предприятия. При  этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать  вывод, что цель контроллинга производная  от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим  образом:

• информационное обеспечение  процессов учета, планирования и  прогнозирования;

• регулирование и контроль за производственными и финансовыми  аспектами деятельности предприятия;

• выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

• планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

• контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и  недостатков);

• управление (проведение мероприятий  по подготовке, корректировке стратегий  и задач) [12].

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического  контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии  и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

• обоснование и выбор  контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии  развития предприятия;

• обоснование системы  стандартов (нормативов), применяемых  в качестве базы для сравнения;

• определение фактических  значений контролируемых параметров;

• выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

• разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует  подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Рис. 2. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга на предприятии

Оперативный контроллинг  должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное различие между  стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Необходимо отметить, что  современный оперативный контроллинг  не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом  на внешнего пользователя и ведется  по предписаниям государственных органов.

Задачи и методы контроллинга

Основные задачи, поставленные перед контроллингом, [12] это:

• планирование,

• контроль,

• анализ,

• помощь в принятии управленческих решений,

• координация используемых в организации систем менеджмента.

При рассмотрении задач контроллинга нужно особо отметить такие важные вещи, как учет затрат, обслуживание сферы инвестиций, обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании, автоматизация управления компанией.В последнее время все чаще ставятся задачи по управлению страховой деятельностью предприятий, работе обширной системы информационного снабжения предприятия, по оповещению путём управления системой ключевых финансовых индикаторов, а также по управлению системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и системой менеджмента качества.

Методы контроллинга определяются характером задач, стоящих перед  ним, после декомпозиции всего перечисленного выше, поэтому методов у контроллинга действительно много.

При всем разнообразии методов  контроллинга облегчить понимание  их разновидностей позволяет классификация. В экономической литературе принято  разделение методов контроллинга на три условные группы [14]:

1. Методы общие для всех наук - те, что характерны любой науке; такие как: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и множество других.

2. Методы ряда отдельных наук - тех, что используют планирование, учет, анализ, управление, статистику, кибернетику, информатику.

3. Методы специфические  - нормирование, моделирование, планирование  и бюджетирование, учет по центрам  ответственности, анализ отклонений, метод сумм покрытия, анализ безубыточности  предприятия.

В общей сложности только для решения задачи учета затрат существует целая собственная классификация  методов:

1. По объектам учета:

• по видам затрат;

• по центрам затрат;

• дифференцированный по базам распределения затрат.

2. По полноте включения затрат в себестоимость: