Процесс управления маркетингом

В зависимости от характера  и уровня взаимодействия различают  несколько типов организационных  структур предприятий (табл. 1).

Таблица 1

Основные типы организационных  структур

Вероятность изменения стратегии  должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку  структура не может быть устойчива  при введении новой стратегии, изменению  ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной  структуры необходимо учитывать  уровень разделения труда на предприятии  и в его подразделениях. Это  связано с тем, что возможно изменение  специализации работ, как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач.

Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании  организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры предприятия должно быть обращено на рост специализации отдельных  работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости  от ее направления - ориентации на ресурсы  или на результаты - осуществляется департаментизация того или иного  типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку и т.д.

Возможность координации  предопределяется как самой структурой предприятия, так и совокупностью  отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение  отношений может приводить к  перерывам или полному прекращению  взаимодействия, что снижает эффективность  и устойчивость организационной  структуры. Поэтому разработка структуры  должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей предприятия.

Организационная структура  охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте  численности подчиненных увеличивается  число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и  подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений  создает неблагоприятные условия  для управляемости организационной  структурой. Во избежание неуправляемости  организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости  и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную  структуру.

Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных  структур предприятия являются основой  разработки и обоснования организационных  структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой  политики на предприятии. Существенными  факторами, влияющими на выбор организационной  структуры маркетинга и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной  концепции управления со стороны  руководства и всех работников предприятия. При этом следует учитывать, что  маркетинг - это функция и философия  предпринимательства, организации  всей деятельности предприятия в  условиях рынка. В качестве философии  предпринимательства маркетинг  требует ориентации стратегии и  тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все  подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой  системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой  цель изучить потребности покупателей  и производит продукцию, наиболее полно  удовлетворяющую запросы потребителей.

Поэтому все сотрудники предприятия  должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной  этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как  ведущая функция предприятия, которая  увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней  и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить  себе все остальные функциональные области (см. табл. 2). Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия  необходимость его участия в  формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг  определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской  деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель  хочет видеть данный продукт, какую  цену он готов платить, где и когда  потребуется этот продукт.

Однако принятие философии  и концепции маркетинга всеми  сотрудниками предприятия не может  гарантировать выполнение производственных задач - необходимо создание организационной  структуры, которая претворяла бы концепцию  маркетинга в жизнь.

Таблица 2

Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия 

В заключении необходимо отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у  всех могут быть достоинства и  недостатки. Следовательно, она (структура) должна периодически анализироваться  в связи с ее успехами или неудачами  на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении  ликвидации отдельных служб и  создания других и т.п., а также  изменения ее субкультур и организационной  культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных  и долгосрочных целей организации (предприятия).

Внутреннее  организационное построение службы маркетинга на предприятии.

Маркетинговая служба предприятия  представляет собой подразделение, действующее на основе принципов  и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное  изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор  рынка; разработка и осуществление  стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование  рекомендаций по управлению качеством  товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и  стимулирования сбыта) и обеспечение  его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия  предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие  требования к уровню теоретической  подготовки персонала этой службы.

Существует несколько  ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них - функциональная, товарная, региональная и сегментная

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой  службы применяется, если количество реализуемых  предприятием товаров невелико, а  число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные  маркетинг - директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок  работы. Если расположить эти должности  по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно  обеспечить работу пятью специалистами: по исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения  между сотрудниками маркетинговой  службы ясны и не дают повода для  противоречий между ними.

Однако с расширением  номенклатуры товаров возникают  затруднения при определении  ответственных за успех и провалы  в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных  мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений  о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру с функциональной ориентацией  желательно преобразовать в товарную.

Товарная ориентация организационной  структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому  товару или группе сходных товаров  назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие  по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется  главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для  определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка  исходная информация поступает к  маркетинг - управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации  маркетинга происходит специализация  и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в  русле общих целей и задач  предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные  свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются  для каждого товара. Недостатком  этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в  функциональном смысле) подразделений.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой  службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется  разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие  выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при  этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать  потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать  спрос и стимулировать сбыт; учитывать  региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и  т.д. недостатки данной организации  маркетинга те же, что и при товарной организации.

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами  товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают  к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая  заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных  покупателей (независимо от того, на каком  географическом рынке этот сегмент  находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации  можно обеспечить лучшую координацию  подразделений и служб предприятия.

Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся  общностью основных требований к  товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность  приводить в соответствие емкость  рынка (точнее, емкость суммы сегментов  всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным  становится и прогнозирование.

Для осуществления маркетинговой  деятельности могут создаваться  временные организационные подразделения  в форме целевых рабочих коллективов  или рисковых групп, дающих возможность  гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения  новизны. В отличие от других структурных  подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.