С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений в ОАО «Опытная фабрика «Полюс»: акционеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления предприятием в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах»:

1. акционеры — общее собрание акционеров;
2. совет директоров (наблюдательный совет);
3. менеджеры — исполнительный орган (единоличный — директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный — правление, дирекция, управляющая организация).

      Организационную структуру ОАО «Опытная фабрика «Полюс» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к   комбинированной - линейно-функциональной  структуре. Организационная структура  ОАО «Опытная фабрика «Полюс»  показана в Приложении А

      Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию  при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений,  которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральный директор, зам. директора по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по общим вопросам).

      Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных  ему руководителей отделов и  служб: заместителя генерального директора по финансам, главного инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по общим вопросам. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно в Приложении А.

      Решающим  достоинством такой смешанной структуры  правления является возможность  закрепления за соответствующими службами достаточно узкого круга функциональных задач, возможность концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.

      Однако  такой структуре управления свойственны  и недостатки, связанные с необходимостью роста числа, сложности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности принятия и выполнения управленческих решений.

      Поэтому при создании функциональных отделов  в составе аппарата управления учитываются масштабы производства и производственная структура предприятия, сложность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.

      1.2 Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Опытная фабрика «Полюс»

      Финансовые  результаты в деятельности предприятия  характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

      Балансовая  прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности, внереализационные доходы и расходы.

      Чистая  прибыль – это прибыль, которая  остается в распоряжении предприятия  после уплаты всех налогов.

      Динамика  финансовых результатов ОАО «Опытная фабрика «Полюс» за 2005-2007 гг. представлена в Приложении Б

      Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности предприятия  можно изобразить графически (Приложение В)

      Согласно  данным Приложения Б и Приложения В, на протяжении 2005-2007 гг. видна отрицательная динамика показателей прибыльности деятельности предприятия на протяжении 2005-2007 гг.: резкое падение прибыли от реализации продукции на 189 тыс.р., балансовой прибыли на 110 тыс. р., чистой прибыли на 115 тыс.р.

      Анализируя  показатели рентабельности ОАО «Опытная фабрика «Полюс» за 2005-2007 гг. (Приложение Г),мы выявили отрицательную их динамику.

      Согласно  данным Приложения Г, рентабельность продаж предприятия на протяжении 2005-2007 гг. падает, что говорит о падении эффективности сбытовой деятельности.

      Показатель  рентабельности собственного капитала падает на протяжении 2005-2007 гг., что  снижении доли собственных средств у предприятия.

      Рентабельность  основной деятельности предприятия  на протяжении 2004-2006 гг. тоже падает за счет роста коммерческих и управленческих расходов.

      При анализе показателя экономической рентабельности фондорентабельности мы выявили их отрицательное значение, что свидетельствует о нерентабельности деятельности предприятия, о перенакоплении складских запасов сырья и материалов, затоваренности готовой продукцией в результате снижения спроса, чрезмерного роста дебиторской задолженности.

      Таким образом, на протяжении 2005-2007 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная  динамика роста финансовых результатов.

      В текущем периоде предприятие  находится на стадии снижения показателей  эффективности деятельности. В результате конкуренции предприятие сталкивается  с уменьшением спроса на продукцию, снижением в целом выручки  и объема реализации. Поэтому необходимо: искать пути удержания рынков, использовать новые возможности экономии всех видов ресурсов, изучать возможности установления связи с новыми рынками, поставщиками.  
 

      2. Анализ и оценка конкурентоспособности ОАО «Опытная фабрика «Полюс»

2.1. Качественный анализ и оценка конкурентоспособности ОАО Опытная Фабрика "Полюс" на основе модели «Пяти сил Майкла Портера»

     Невозможно  проанализировать и оценить положение  предприятия без исследования структуры  и динамики отрасли, в которой  данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

     Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл  Портер доказал, что состояние конкуренции  в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• Борьба с конкурентами на целевых рынках;
• Угроза со стороны новых потенциальных конкурентов;
• Угроза со стороны поставщиков;
• Угроза со стороны потребителей;
• Угроза со стороны альтернативных продуктов и аналогов.

     Значение  и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к  рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.

     Оценим  конкурентоспособность ОАО Опытная  Фабрика "Полюс" можно оценить с помощью такого инструмента менеджмент - маркетинга как «Модель пяти сил Майкла Портера».

     Модель  «Пяти сил Майкла Портера» (Приложение Д) характеризует динамику конкурентной борьбы рынка холодильного оборудования Республики Марий Эл.

     Проведем  анализ конкурентных сил ОАО Опытная  Фабрика "Полюс" на региональном рынке холодильного оборудования:

     1. Борьба с конкурентами  на целевых сегментах  рынка

     Конкуренция возникает в связи с тем, что  у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшить свою деятельность.

     Уровень конкуренции между участниками  отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

• количество конкурентов и их возможности;
• темпы роста рынка;
• степень дифференциации продукции;
• издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;
• себестоимость производства и цены на готовую продукцию;
• затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);
• различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;
• приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

     Оценивая  силу давления на компанию конкурирующих  фирм, следует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы. Кроме этого, то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды «оружия» для того, чтобы победить соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха.

     Рынок холодильного оборудования  — развивающийся  рынок. Поэтому соперничество среди  существующих фирм с каждым годом  растет.

     Внутри  рынка холодильного оборудования можно  выделить следующие формы конкуренции:

      1. Предметная — предприятия выпускают аналогичную продукцию, отвечающую одним и техническим характеристикам (например, холодильные витрины "Carboma": Холодильный агрегат –Aspera, Хладагент R 22, Номинальное напряжение 220 В, 50 Гц, Тип охлаждения – статический, динамический (ВХСу-1, ВХСу-2)

      2. Видовая - предприятия специализируются на выпуске достаточно 
схожей продукции, но различающейся по ряду параметров (например, 
холодильное оборудование дополнительной и стандартной комплектации).

     В условиях местного рынка в борьбе с конкурентами предприятие ОАО  Опытная Фабрика "Полюс" использует как ценовой метод - реализует холодильное оборудование по более низкой цене (при низких издержках на производство), так и неценовой метод - выпускается холодильное оборудование более высокого качества (применяя современное оборудование ведущих мировых производителей, позволяющее выпускать изделия из различных материалов, используя разные способы обработки. технологии), предоставляются сопутствующие услуги (доставка, установка, гарантийное обслуживание).

     2. Угроза со стороны новых потенциальных конкурентов.

     Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

     Угрозу  появления новых конкурентов  можно представить как функцию девяти переменных:

• экономия на масштабах производства;
• товарная дифференциация;
• объем необходимых капвложений;
• политика государственного регулирования;
• доступ к каналам распределения;
• приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;
• степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;
• доступ к новым технологиям и ноу-хау;
• использование эффекта кривой опыта.

     Существуют  угрозы со стороны:

     1. Зарубежных       фирм.        Неблагополучие       российской промышленности в 90-е годы позволило зарубежным компаниям обосноваться   на   российском   рынке   холодильного оборудования, обеспечив   высокий  уровень  конкуренции   на  многих   сегментах рынка

     2. Российских предприятий. Угроза не слишком высока, т.к. 
барьеры на входе в отрасль жесткие. Подавляет влияние со стороны входа новых    конкурентов    достаточно    большие    сроки    окупаемости инвестиций. Однако отрасль имеет привлекательность для новых  участников,    т.к.    имеет    высокие    темпы    роста        и    уровень доходности.