PR-технологии в формировании имиджа компании как работодателя

Разрабатывая  стратегическую сторону реализации маркетинга, организации могут применять  массовые или целевые ее варианты. Массовые стратегии маркетинга предполагают большой потенциальный рынок, на котором, например, высокая степень массового стимулирования определенных маркетинговых услуг проходит одинаково для каждого из потребителей без ограничений или различий.

Целевая маркетинговая  стратегия подразумевает постоянное обслуживание конкретной группы потребителей, которые относятся к одному или целому ряду сегментов рынка, то есть учитывать их особенности. По сравнению с массовым целевой маркетинг обладает рядом несомненных преимуществ. Если фокусировать свою работу на тщательно отобранном сегменте, приспосабливая маркетинг-mix к нуждам потребителей определенного сегмента, организации укрепляют свое положение в каждой конкретной части рынка и, чаще всего, сталкиваются с меньшим количеством конкурентов. Все инструменты целевого маркетинга персонала фокусируются на конкретной целевой группе работников, в качестве которой может выступать иностранный контингент для привлечения на отечественное предприятие, молодые люди, женщины и так далее. Актуальное направление целевого маркетинга представляет собой риплейсмент (replacement), или "нововведение работника" в организацию[6].

Нововведение  работников в организации подразумевает  два приоритетных направления: в  рабочие места по полученным специальностям и в другие профессии. В данную категорию можно отнести лиц, которые долгое время не работали или работали по специальности (профессии), работать в области которой продолжать либо не могут, либо просто не хотят. Типичный риплейсмент - это, к примеру, включение безработного в отношения занятости через службу занятости.

Если традиционные профессиональные новички (имеются  в виду выпускник среднего и высшего  учебного заведения) по количеству и  квалификации не подходят компании, то обращаются к другой целевой группе. В последнее время, наряду с безработными, все выше значение обретают две категории - женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые через определенное время, например, из-за продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам, вновь собираются вернуться к профессиональным обязанностям, к своей работе, а также солдаты срочной службы.

Большое количество женщин вышеуказанной группы обладают, безусловно, недостаточным уровнем  знаний и обладают небольшими навыками – это конечно пробел, который, по мнению автора просто и без труда устраняется путем индивидуально подобранного образовательного или вводного курса, а также путем обучения новой специальности (переподготовка). Часто людям нравится возвращаться к профессиональной деятельности, но все же подобная привлекательность не должна быть ни в коем случае снижена через предложение работать на более низком месте, чем до этого, то есть занижение статуса (например, по оплате или уровню квалификации).

Если рассмотреть  опыт организаций, которые реализуют  стратегии риплейсмента, то можно увидеть какого эффекта они достигают – путем обращения к женщинам данной целевой группы, а также к бывшим работницам именно этой организации, за счет гибкости формирования предложения на рабочее место: открывается большой пласт хорошо мотивированного рабочего персонала.

При добавлении женщин в коллектив менеджеры  по персоналу стараются проявлять  фантазию, благодаря чему они предлагают рабочие места, которые могут  занимать женщины вместо мужчин. Безработица  в последнее время становится все более и более глобальной проблемой и компания, которая имеют хорошую репутацию имеет возможность выиграть в борьбе за квалифицированные кадры, которые в период кризиса часто оказываются без работы. На диаграмме наглядно видно, как кривая уровня безработицы с 2008 года ползёт вверх[7] (диагр. 1).

На современном  этапе предпосылки для всплеска активности на рынке труда заметны  всвязи с экономической активностью. Хотя, с другой стороны, наступают времена кризиса, тем не менее парадоксальность ситуации заключается в том, что в кризисных условиях профессионального работника ценят ещё выше. Но вместе с тем, ужесточились критерии оценки специалистов. Выше уже упоминалось о том, что формируется ситуация, при которой приблизительно одни и те же специалисты, которых со временем не стало больше, востребованы сразу повсюду.

Диаграмма 1 Анализ уровня безработицы в России

Современная реальность, которая сложилась в нашей  стране, показала не только женскую проблему занятости, но и мужскую, когда из-за необходимости сокращения Российской Армии в особую целевую группу выделились военные. В странах, где преобладает развитая контрактная форма военной службы категории солдат-срочников, включающие не только рядовых, но и младший офицерский состав, чаще всего являются целевой группой организационного риплейсмента. Если анализировать статистику Германии, то около 85 процентов демобилизованных после 2 - 15 лет службы возвращаются к гражданской деятельности в хозяйственных или общественных структурах.

Только на территории России ежегодно демобилизуется более 30 тысяч военных, среди которых  офицеры с высшим и без высшего  образования. Практика показала, что  большинство из них во время службы получили законченное образование или квалификацию, позволяющие на гражданке работать служащим в отделах делопроизводства и продаж, квалифицированными рабочими и мастерами, специалистами по электронике. Согласно опыту офицеры в отставке имеют для хозяйствующих субъектов положительный имидж и получают должность, не являясь объектом риплейсмента. Востребованность же военнослужащих младшего состава значительно ниже, их привлечение к гражданской деятельности как раз возможно через целевой маркетинг персонала.

В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на наем и занятого персонала, интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран - членов Европейского содружества. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок.

Эволюция этого  процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресоваться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.

1.2 Анализ факторов, влияющих на формирование HR-бренда

HR-бренд компании  не может существовать отдельно  от основного бренда, HR-бренд - это отражение стратегии, позиционирования  компании. HR-бренд основан на миссии, корпоративной культуре, философии, продвигаемой компанией [приложение 3]. Другими словами, только имея уверенность в позитивном восприятии бренда компании потребителями, можно говорить о построении и развитии HR-бренда[8].

Следовательно, при построении HR-бренда компании, необходимо выделить сильные стороны корпоративной  культуры, являющиеся конкурентными  преимуществами на рынке трудовых ресурсов. При этом требуется тщательная «сверка» декларируемых ценностей компании и реалий корпоративной культуры. Если этот фактор не проработан, то компания будет нести убытки в результате увеличения текучести кадров, из-за несоответствия ожиданий соискателей и действительности, в которую они попадают.

На этом построение бренда не заканчивается. Успех зависит  от тех мероприятий, которые будут  проводиться для поддержания  желаемого образа. Известно, что  основными носителями информации, на основе которой строиться HR-бренд, являются сотрудники компании. Очень многое зависит от того, как сотрудник отзывается о компании и руководстве вне своего рабочего места. На первое место выходит формирование единого понимания ценностей, необходимости следовать корпоративным стандартам. Одним из таких мероприятий может быть внутри корпоративное обучение. Именно во время обучения, вновь прибывшие сотрудники понимают суть происходящих в процессов, впитывают атмосферу компании, проникаются принципами внутренней политики.

В компаниях, которые  имеют дело с конечными потребителями, важным моментом является работа над качеством обслуживания клиентов, так как мнение клиентов о компании вносит свой вклад в формирование HR-бренда. Работая в сфере услуг, отчетливо понимаем, что качество оказанной услуги приносит компании не только материальные выгоды, но и потенциальных сотрудников, лояльных компании. По опыту, в числе сотрудников, успешно прошедших через адаптационный период, выделяются именно наши бывшие клиенты.

Сегодня ситуация в компании говорит о том, что  наибольшее влияние на восприятие HR-бренда (если не считать влияние основного бренда компании), а значит и привлечение новых сотрудников оказывают два фактора – отзывы сотрудников, которые привлекают в компанию наших бывших клиентов и знакомых, и наличие собственного учебного центра, обеспечивающего старт в профессии и понятные ориентиры на пути к получению стабильного дохода.

HR-брендинг - это  работа с репутацией компании  как работодателя, ее основная  цель - привлечение и удержание  персонала. Поэтому, прежде всего,  занимаясь построением HR-бренда «с нуля», нужно сформулировать цели, а также выявить потребности и ожидания работающих и потенциальных сотрудников. Такой шаг позволит определить проблемные зоны и наметить пути работы с ними. Определить ожидания внешней, соискательской аудитории позволяет мониторинг рынка труда, который можно проводить своими силами или отдать на аутсорсинг. Например, компания HeadHunter проводит подобные исследования по заказу своих клиентов-работодателей. Изучить потребности и степень удовлетворенности работающего персонала можно, проведя анкетирование сотрудников, причем анонимное анкетирование даст более точную картину[9].

Воспитание лояльности работников – первоочередная задача для HR-отдела, так как сотрудники являются «лицом» HR-бренда компании. Привлекательность компании для работающих сотрудников способствует удержанию кадров в компании и формированию потоков положительной информации о компании вовне. А PR-специалисты должны заняться формированием образа компании, позиционированием ее как эксперта в своей отрасли и коммуникациями с потенциальной аудиторией (соискателями) посредством СМИ.

Сильный HR-бренд  характеризуют прозрачная система  мотивации персонала, достойный компенсационный пакет, продуманная программа адаптации новых сотрудников, программы обучения и развития персонала. Необходимо использовать такие ресурсы, как корпоративная газета, web-сайт компании с информативной, регулярно обновляемой страницей с вакансиями, с полным, «цепляющим» описанием предлагаемой работы и спецификой самой компании. Корпоративные блоги также помогают видеть плюсы и минусы работы с персоналом. Важны открытость и готовность руководства к общению с сотрудниками, организация внутрикорпоративных мероприятий, которые создают атмосферу дружелюбности и сплоченности: слетов, конференций, праздников.

Имидж компании на рынке труда имеется постоянно, независимо от того, прикладывает ли компания какие-то целенаправленные усилия по его  созданию и развитию или нет. Если компания не управляет своей репутацией как работодателя, то репутацию будут формировать стихийные факторы, зачастую на которые просто невозможно повлиять. Многое зависит от степени известности торговой марки, репутации топ-менеджера (топ-менеджеров) компании, а также от слухов, сплетен, информационных данных, которые исходят от работающего или бывшего сотрудника. Очень часто такие мнения направлены в отрицательную сторону. А корректировать однажды сложившиесямнение о компаниичасто бывает намного труднее и сложнее, чем создавать его «с чистого листа».

Именно поэтому  в компаниях, стремящихся создать  свой положительный образ, понимают, что в этом процессе нет мелочей.

На его формирование влияет каждый сотрудник – девушка  на ресепшн, оператор контакт-центра, коллега за соседним столом, менеджер по персоналу, руководитель отдела, департамента, холдинга. Буквально все.

Именно когда  удастся компанию сделать привлекательной, в отношении мест работы для своих  сотрудников, то сами по себе сотрудники будут с радостью и удовлетворением рекомендовать ее как достойное и актуальное место работы. Таким образом, HR-брэндинг начинает работать на компанию. Все эти моменты позволят привлечь в компанию надлежащие достойные кадры. В качестве следующей задачи будет выступать поддержание и развитие HR-бренда, так как брендинг – это непрерывный процесс.

Сильный HR-бренд  подразумевает под собой четко  и профессионально продуманную HR-стратегию  компании, которая эффективно реализуется  как в сторону внешнего рынка  (для соискателя), так и в сторону внутреннего (для сотрудника компании).

В качестве оптимального варианта формирования HR-бренда выступает  создание его изнутри, на базе основных принципов работы компании, её истории  развития, корпоративных ценностях  и мотивационных программах[10].

Формирование  и хранение внутреннего HR-бренда подразумевает  кропотливую работу, которая включает в себя ряд этапов: диагностический  анализ нынешней ситуации на предмет соответствия запросу целевых аудиторий и для выявления проблемного участка; исследование основных потребностей и ожиданий сотрудников, а также соискателей; процессы планирования и разработки HR-стратегии компании (то есть то, что мы будем достигать с помощью HR-бренда); выбор эффективных HR-образов компании; разработка и реализация мероприятий, которые направлены на продвижение HR-бренда; а также оценка их эффективности.